金蝶精斗云雪花品牌危机公关给我们的启示是：一个企业如果品牌太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，很有可能是哪个都很难打理好。而其中任何一个生产企业的声誉、管理，任何一种产品的品质、安全出了问题，就会影响到整个集团企业及其品牌的声誉和发展。单就品牌而言，品牌过度超生，也时刻掩藏着因某个地区单个企业出现问题而株连整个企业及品牌的危机，这应是华润雪花应引以为戒的。
2006年9月4日，重庆市工商局向媒体通报称，华润蓝剑(广安)啤酒有限责任公司通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附赠现金或物品等手段，达到销售“雪花”、“蓝剑”系列啤酒、甚至获得唯一促销权和专场销售权的目的，涉嫌巨额商业贿赂，日前已被立案调查。据悉，此案涉及金额1亿多元，是重庆市工商局立案调查的金额最大也是全国罕见的“商业贿赂案”。
由于川渝两地在啤酒销售方面历来竞争激烈，此事被全国媒体披露后，立即引起轩然大波。而这一查处，对华润雪花在重庆销售渠道造成重大冲击，不亚于重弹爆作，杀伤力极强。
笔者对华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂不敢妄言，但从华润雪花的北京声明以及前段在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。一个行业的领导者，除了实现股东价值与员工价值最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任。而衡量一个行业领导者的社会价值是否最大化，有两个核心指标：一是是否引领这个行业朝着健康有序的方向发展，从而托起整个行业的向上发展;二是是否对消费者与公众负责，尤其是食品企业，是否真正做到食品安全。只要恪守“发展是硬道理，质量是生命线，诚信是大根本”这一宗旨，“大企业病”是可以克服的，而号称自己已经成为行业领导者的华润雪花也不例外。质与量，义与利，有如鱼和熊掌，如何才能兼得?华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出更大的表率?这些都值得华润雪花三思。
企业过度扩张有可能弊大于利。从全球范围来看，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价有时却是极其昂贵的，甚至有可能影响大企业的生存。因此企业扩张中不仅会衍生管理问题、资金链问题，而且也会出现危及品牌发展和企业声誉的事件，而这一切都在考验着华润雪花危机公关处理能力，检验着雪花品牌作为一个主力品牌的成熟与否。
品牌定位：适应塑造全国性品牌之需?
发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国，产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25%，如果以单一品牌的产销量计，华润雪花实际规模比重更小。全国性啤酒品牌应该是能在全国大部分市场都能看到的产品品牌，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到的品牌。如果只是挤在一线城市卖，能叫全国品牌吗?由此，华润雪花要想真正成为一条巨龙，该做的事还有很多。因此华润雪花必须重点注意的是品牌定位能否适合自己全国性品牌扩张、塑造之需?自己还有哪些棘手而急需解决的问题?
一是华润雪花实施一品多牌战略，导致产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当华润雪花采用“1+N”的品牌组合战略，令人意外的发现，这个号称“第一品牌”的华润雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，这能不让业界愕然!放眼中国市场上的啤酒品牌，百威啤酒没有5元以下的啤酒，科罗娜没有15元以下的啤酒，青岛也没有4元以下的啤酒，这表明没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的!然而，作为集团全国主品牌的雪花竟然能让不同消费者各取所需，让人匪夷所思了。
二是目前华润雪花大部分品牌都是区域性的，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位向全国性转变，于是2005年开始，雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”、“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中，华润还是在说区域品牌的“话”，仍特别缺乏适合全国性发展的品牌价值定位体系，因为其历史短、根基浅，而且用雪花啤酒来命名所有新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌战线拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对雪花啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些地方低水准的啤酒生产商滥用雪花啤酒品牌而生产的。
三是华润雪花旗下啤酒企业产品结构普遍表现是啤酒品种多，一些地方啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱，不同产品之间的价格和市场冲突等，这些都不适合全国性品牌塑造之需。同时华润雪花收购的企业中存在着一定数量的亏损老厂或小厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙、技术落伍，生产过程中难于保证统一性与规范性，产品品质也难于保证，也影响了全国性品牌塑造。
以上棘手的问题都是华润雪花所必须急需解决的，虽然此景在青啤、燕京也或多或少存在着，但在华润雪花似乎更浓些。
全国整合区域：品牌价值金字塔策略
采取品牌价值金字塔战略，指以我国几大啤酒企业原有的品牌为主力品牌(青啤、燕京、华润)，占据高端定位，将其他知名度较高的区域强势品牌置于中间，作为高端利润保障的防火墙。在当地充分发挥原品牌优势前提下，慢慢回归到主力品牌的核心价值之上。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来，最后集中打造一个全国性品牌。
对于被收购企业的品牌，如其原有品牌在当地是强势品牌，啤酒集团可使用原有品牌，但同时可以采用啤酒企业集团的商标(如青啤、华润)，打上××啤酒集团系列产品的字样。当这些地方品牌的品质、管理达到要求时，就可以直接生产啤酒集团核心品牌(如青啤、华润)。简单说，啤酒集团在并购企业时的品牌策略是当以原有品牌为主品牌，建立一些区域性的品牌，作为服务性支流品牌。青岛、燕京啤酒在品牌整合中，对外埠各控股子公司，凡是能够达到统一标准的，允许其采用“青岛”、“燕京”为品牌。
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