金蝶精斗云变革就是用一种新秩序取代一种旧秩序。自从改革开放后，营销人经常谈到的一个问题就是经销商已经成为产业链中的一个重要环节，厂商关系也成了其中之一。
目前，一些行业领军企业，如康师傅、旺旺、今麦郎。已经开始针对以经销商为代表的渠道变革，如变经销商为配送商，并要求经销商实行专营制度。
从大趋势看，扁平化是渠道模式发展的一个大趋势。因此，出于品牌建设与维护的角度，大中型企业更愿意去直接掌控渠道，开发和维护市场，于是，收归或重新整合经销商的市场职能也是自然而然的事情了。因此，在品牌营销链条上，经销商的职能必将发生变化。但笔者以为，基于中国市场发展的不平衡性与复杂性，渠道变革不仅仅只是变经销商为配送商那么简单。
渠道变革，大势所趋但需掌控好时机与防范风险
从企业可持续发展看，有这样一个共识，即一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。其中，“做品牌”是从“做产品”上升到“做标准”的毕竟阶段。由此可见，“做品牌”是一个希望获得可持续发展的企业的必做的一点。
如何“做品牌”?不只是大力做做广告，也不只是做个VI，其实质上是通过各种渠道实现企业与目标消费群之间的有效互动，并使目标消费群形成对企业的统一形象认知。可见，渠道实质上是一种信息传递通道。因此，企业直接有效掌控渠道是未来的发展趋势。
但事实证明由于经销商的存在造成了厂商、经销商与零售终端之间的沟通(即信息传递)经常会出现问题，主要原因就是经销商是具有独立经营意志的。前两年，世界日化巨头宝洁就因对经销商进行调整的事件就弄得沸沸扬扬，其中的关键矛盾就是经销商的专营与兼营背后所蕴含的冲突性。宝洁希望经销商能服务于其品牌的传播、维护，但经销商却因为自身生存压力或现实利益却在一定程度上为竞争对手提供了发展便利。于是，二者之间的矛盾就出现了。随着一二级市场的逐步成熟与饱和，宝洁实施直供配货的时机确实已经存在。
从实际情况看，宝洁所做的渠道变革或调整主要还是针对一二级市场，毕竟，三四级市场依然需要发挥经销商的更多作用。由于定位、目标人群、市场地位等各个方面的差异，不同其偶尔在渠道的运用上或多或少都会有一些差别，甚至是此消彼长的关系。上面提到的康师傅、今麦郎、旺旺无疑都是食品行业响当当的企业，市场覆盖面广，市场体系比较完善。这类企业发展自身配送体系，弱化或限制经销商的作用，就是基于现实的对未来渠道模式的一种探索。
借鉴宝洁，食品等快消品行业的大中型企业还需根据自身情况进行实际调整。比如，企业可以在自己的强势区域就可以采用直接供货取消经销商环节或变经销商为配送商，以有利于企业直接控制渠道，使品牌意志更好地在渠道上传递。这样可以在一定程度上解放企业的营销系统的精力，将其重点转移到其他相对弱势的区域。
无论怎样变革渠道模式，在进行渠道变革中，企业应坚持两个原则，即投入产出比原则、风险预估与防范原则。以经销商环节调整为例，从运营职能看，取消经销商环节或变经销商为配送环节在实质上是将市场职能收归到企业手中并进行重新规划的过程，尤其是企业自建配送体系更是在一定程度上将原有经销商的市场职能转变为配送体系去实施，往往会大大解放企业营销体系中重点资源，进行其他区域市场的开发或品牌建设。因此，企业应首先预估渠道变革后所可能带来的市场效益的提高与渠道变革的成本(包括机会成本，如市场风险)进行比较，若投入产出比达到一定标准就是可行的。在此种，企业需掌控好时机，同时提前制定措施控制并防范潜在风险，降低机会成本。毕竟，变革的风险甚至可能伤筋动骨。
渠道变革，找到战略实现途径是关键
针对渠道变革，首先是时机选择，其次就是实现途径的问题，同时也是最关键的问题。针对食品等快消品来说，渠道可以分为很多类。因此，在渠道变革中，企业需有效把握渠道发展的趋势。
主动推进渠道变革大势
从大趋势看，K/A、社区便利店、连锁超市等大流通性渠道是未来企业终端资源的关键因素。基于与普通消费者的有效沟通，企业进行渠道变革也是理所当然的，但传统产业链或品牌价值传递模式依然是企业生存所必须依靠的。企业怎么办?那就是主动推进扁平化的渠道变革，提前动起来。
既然社区便利店、连锁超市等流通性渠道已经成为当下渠道变革的一个重要方向。那么企业就可以直接或间接地建立或操控这类渠道。比如，前几年五粮液就对其专卖店升位升级，对加盟商进行培训，加大专卖店的开设力度，开到了国外，甚至还曾要介入到餐饮渠道，建主题餐厅。这都是企业为了主动适应渠道变革形势所做的有益尝试，虽然其中或许会有失败，但这是探索之路上所必须经历的。
在渠道变革中，企业需有一个正确而积极的态度，即主动迎合与推进。只有这样，企业才有可能在未来渠道模式中占有有利地形。
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