金蝶精斗云虽然夏季是啤酒的旺季，但是随着现代啤酒市场竞争的异常激烈，啤酒业已经进入到了微利时代。根据啤酒业的一些特性，对啤酒业的渠道进行变革成了很多企业研究的重点。那么啤酒企业该如何变革自己的渠道呢?
笔者通过一个具有代表性的案例来具体说明一下。
A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业，其当然深知渠道的好坏对企业的收益和发展产生的直接影响。但是A企业是一个老式的国有小企业，面对着激烈的市场竞争，有些力不从心。所以，在很多时候，市场的运转都是靠经销商的能力和力量去完成的。经过认真分析后，A企业就根据自身的特点和所面临的环境，决定在生产基地200公里的范围内，进行分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动。将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱局面进行了大的逆转，并对渠道的分销模式进行了大的改造。
A企业根据敌强我弱的实际情况，采取了跟随型的策略，其具体步骤如下：
第一步是针对竞品继续完善其强弱品牌的代理和区域分销模式。
A企业在区域内的市场中采取了渠道扁平、网络下沉的通路模式。其目的就是把渠道网络的力量最大化，为企业的发展争取时间和空间，也就是采取密集分销的宽渠道策略。这种模式的核心在于企业对产品的销售加强分销面的扩张，让更多销售点出售自己的产品。A企业采取密集分销渠道保证了其产品在一定的区域市场内，依靠经销商的力量，达到最大的铺货率和最有效的销售。A企业在渠道网络改造的当年，也取得销量翻番的业绩。然而，随着时间的推移和竞争态势的变化，A企业渠道扁平的问题也暴露出来。
A企业变革渠道的初衷，是希望通过渠道网络的改造，缩短产品到达最终消费者的距离，同时更好地掌控终端。
改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所。改革后的模式，不设置区域总经销，直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户，由这些新成长起来的厂家合作伙伴，直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中。经过几个月对商家的筛选后，A公司在Y区域内市场建立起了庞大的经销商队伍。
追逐利润是商家的天性，他们在疯狂地争夺地盘，抢夺终端资源之时，杀价窜货也就成了家常便饭。由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养，而公司希望得到的重要的终端资源，却一直没有商家涉足。但此时，竞争对手的商家却以其强势老到，仍处于该领域的绝对优势。尽管A企业改造渠道网络后，客户数量增加了，但客户质量却下降了。而A企业依靠人海战术，尽管取得了销量上的猛增，但却面临着渠道内部的同室操戈，于是A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期。在战略相持阶段，A企业积极调整和完善网络渠道，以迎接新一轮的战斗。
第二步，A企业按销售区域划分设置厂家办事处，并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式。
其办事处除具备日常管理区域经销商的职能外，还多了一项工作，即直营，直接控制核心终端，依靠公司的力量，将产品送达重要的终端。然而，直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源，暗地激化厂商矛盾;办事处直营也面临经营风险，运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱;直营成为办事处的负担，影响销售组织的正常工作。
尽管有这些问题和不足，但A企业通过办事处和区域深度分销，仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位。由于办事处直营的身份和性质，需要面临工商税务的查核。而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革，并首先提出渠道专销概念，并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来。于是A企业又面临着新的机遇和挑战。在反攻阶段，A企业决定主动出击，引导市场竞争潮流。
第三步，逐步运用渠道专销和深度营销。
A企业在几年的渠道网络运作过程中，积累了一定的经验，并在同竞争对手的斗争中，也学习到新的本领。于是，A企业顺势提出渠道客户专营，由公司提供人员和促销费用支持，推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略。
渠道专销，让公司的销量得到保证，渠道网络稳定性得到增强。这种管理二批和直接服务终端的方式，让企业的触角深到了商家的下线，公司对市场的反应也更加灵敏。
根据啤酒行业的一些特点可以看出，渠道成了啤酒企业的生命线。所以，啤酒企业根据自己的特点，采取适合、快速、便捷、经济的销售渠道已迫在眉睫。
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