金蝶精斗云企业都会经历从小到大，从弱到强的成长过程。在这一成长过程中，企业的营销也只有经过一道道的砍，企业才能逐渐成熟和发展壮大起来。否则，企业将会停滞不前，甚至会被淘汰出局。
第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变
这道坎也就是指企业将跑市场做销量转变为扎根做市场。企业在初创时期往往遍地撒货跑销量，这种营销方式就像一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击营销的品牌是
不可能长期生存的。
游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击状态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌。但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。
一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌;二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量;三是目标渠道覆盖率90%以上;四是有一支主导市场和上量的主导产品。
要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：
1. 企业或经销商直控城区销售终端;
2. 密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点;
3. 提升网络中的薄弱点;
4. 及时解决网络中的危机点;
5. 主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求;
6. 辅助品种时刻做好准备，应对竞品冲击，保护主力品种;
7. 战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货;
8. 持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。
第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变
单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”
。一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位;二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位;三是目标渠道见货率保持在90%以上;四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。
要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：
1.品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点：一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品;二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升。
2.产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构;第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。
第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变
对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人;企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。
但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。
此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。市场营销遇到困难啦？试试友商网最新推出的迎客宝吧。一体化的营销解决方案，为你大幅度降低营销成本，提高销售成交率。免费使用>>
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