金蝶精斗云自从年初百安居(中国)爆出亏损5200万英镑(折合人民币约5.18亿元)，宣布关闭三分之一中国门店，从63家调整至41家后，传统的建材城也暴露出巨大的经营压力，很多老板纷纷向外部智业求医问药，到底发生了什么?如何解决?
一：建材市场的行业困境：市场空间被压缩
首先，需求巨变。
从需求结构看，很多建材子行业集中度提高，知名品牌要求多、提出的让利大，而非知名品牌承受力有限。从需求方式来看，自从个别行业的知名品牌如“欧派”等厂家强调开临街的铺子后，越来越多的行业和品牌正在考虑离开建材市场，以便于凸显自己的独特品牌个性。建材城告别了稀缺时代，商户不再抢铺，即使是知名品牌也会选择性进入，大家不看好的材料城几乎无法按时开业，看好的材料城也不一定能顺利招商。商户抱怨建材城生意清淡，无活动或活动力度不够，无广告或广告力度不够，以至于楼面经理不敢去商户处交谈。每月都有商户恶意欠费而被停电停空调，每季都有用脚投票、愤然离去的商户，每年都有规模不等的“群体事件”，轻微的出现人员伤亡，严重的带来建材城的衰落和被替代。
其次，竞争加剧。
建材卖场业态逐渐增多，包括超市业态，连锁卖场，综合卖场，专业卖场，各种档次的卖场混战。同时，数量也在增加，近三年，一级城市的建材市场从数量上番了一番。各商圈都有自己的建材城，辐射范围越来越小。面积在不断地扩大，各原有卖场都在扩大营业面积。同质竞争现象非常严重，地段好的批发卖场向零售卖场转变，业态同一、竞争加剧。贴身竞争越来越激烈，同一商圈的材料城互相给出优惠条件，不惜破坏整体竞争环境，吸引对方的大户。
再次，成本上升。
竞争带动下装修升级、频率提高;在商户压力下，广告成本升高;促销活动的密度，力度上升，建材城独立承担，成本巨大;新劳动法带来的人员成本翻倍。
再有，人才不足。
现有人才结构失衡，现有人才多是高成本的公关型人才，保镖型人才，不能缺失，但只能看护财富，不能创造新财富。经营型人才和战略型人才缺乏，执行性人才数量也缺乏。而市场上没有现成的人才，造成人才来源缺乏。同时，人才培养断层形成了“几个骨干带一帮子文员”的格局，随时面临被挖角的危险，人才梯队没有，且成长缓慢，
最后，存在隐形危机。
地价上涨，城市规划随时会改变。一旦搬迁，严重依赖地段的建材城几乎没有东山再起的机会;还有诸如这样的疑问，“一级市场的消费会否存在拐点?”等。
二：建材城经营困境的根源：自身发展落后与产业其他环节
第一，在行业整体链条中，建材城的整合速度落后于上游厂家，利润受挤压。上游生产厂家品牌集中化快速，比如瓷砖，卫浴，涂料行业。部分生产环节没有品牌集中度的子行业，其经销商品牌化了，比如部分地区的墙纸、五金行业。在整个产业链条中，利润通常会向整合程度高的环节集中。所以，建材城的离散状态带来了利润的压力。
例如，由家电行业来看行业的利润变迁，其初期各环节离散，利润从高向低演变。到了中期，生产环节整合速度快，市场和利润向少数品牌商集中，于此同时，渠道环节利润压低。发展到中后期，则渠道环节集中度较高(一二级市场)，全行业利润向国美苏宁集中。
第二，建材市场同质化严重，压低利润。目前建材市场大体上只有2种业态，超市型和展厅型。每家建材城差异主要体现在地点，面积，购物环境等硬件上面，对消费者而言，千城一面，差异化不够。
第三，建材市场提供的产品功能单一，价值创造能力弱。建材市场提供给商户的产品非常单一和原始，就只有“铺面”。也就是说，只有基本功能的产品，几乎没有开发附加功能。“一心只做二房东，从不研究商户需求”，在这种情况下，难以创造出产品的增值价值，为商户提供的价值就少，商户的支付意愿当然就小了。同时，影响到了商户的赚钱能力，商户的支付能力降低。
第四，建材市场行业刚刚渡过跑马圈地阶段，运营粗放、成本高。前期的建材市场处于跑马圈地阶段，主要特点是入驻新商圈，强调购物环境升级。没有经过低毛利环境洗礼，运营成本高，表现在各项开支的内在一致性差，最佳规模点没实现，以及部份开支的绝对成本高。因此，大家都不知道如何降低运营成本。市场营销遇到困难啦？试试友商网最新推出的迎客宝吧。一体化的营销解决方案，为你大幅度降低营销成本，提高销售成交率。免费使用>>
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