麦时尚的风行并不是空穴来风

      冬天真得来了。当笔者与中国内陆二线城市的一位经营八个国内知名品牌的代理商沟通时，她已明确地感觉到初冬的“寒意”：消费者消费信心受挫，购买力下降，店面客流量锐减，店面销售萎缩了一半。

     冬天的信息正通过市场终端的“神经末梢”向各品牌厂家传导。品牌厂家的空气中弥漫着“过冬”的气息。明年的品牌战略、品牌定位该如何走？营销策略该如何制定？是“冬眠”还是“冬泳”？穿什么样的“棉衣”过冬？穿几件“棉衣”过冬？这些课题都刻不容缓地摆在了品牌厂家面前，成为热议的话题。

      代理商抱怨刚过去的十一促销活动投入的广告费用打了水瓢，基本没有效果。卖场的店面已经有很多易手转租的。代理商切身感觉到，最有冬天到来的标志性信号是，卖场把走廊的原来灯火通明的照明关掉了一半。

      鱼有鱼路，虾有虾道。品牌厂家们面对共同的“过冬”课题，正八仙过“冬”，各显神通。

    当世界笼罩在金融危机，经济衰退的萧瑟的“冬风”中时，我们尚可感受到丝丝春的气息。这缕可以驱赶“寒意”的“春风”就是席卷全球的“麦时尚”。

    所谓“麦时尚”，戏称为“McFashion”，译为“麦时尚”。前缀“Mc”取自快餐文化的始作俑者“McDonald’s”(麦当劳)，新词意思是一种“快速、有价格亲和力的时尚”。麦时尚的最具代表性品牌是西班牙的ZARA、瑞典的H＆M，还有法国的Kookai、英国的Topshop和美国的Gap等。

    对引领麦时尚的“麦品牌”的一句到位的评价就是“一流的品牌、二流的产品、三流的价格”。

    麦时尚的风行并不是空穴来风。它是西方发达国家有中产阶级占绝大多数的“橄榄形”社会向中产阶级没落的中间塌陷、两头增大的“M”型社会转型的产物。近年来，发达国家年收入在2.5-7.5万美元的中产人口逐年减少，2.5万美元以下和7.5万美元以上的两个群体人数都在增加，形成中间凹陷的“M”型结构。

    面对M型社会，以ZARA为标志的麦时尚从初露端倪到风起云涌有点水到渠成：时尚、低价、快速、少量多样，正与M型社会阶层的财富特征一拍即合！高度吻合了大众消费时代大多数人对时尚品牌的消费需求。

    用“名设计师加盟、名模代言、明星捧场、限量版”等手段营造与Gucci、Prada等品牌比肩的高端品牌形象。例如H＆M香港店开张时，由于有麦当娜主导的限量系列“MbyMadonna”销售，结果开幕前一天即有数千位顾客连夜排队守候。

    麦品牌店的最大杀手锏之一当然就是低价。它们以合理的价格提供时尚与质量，使潮流服装普及化。H＆M于2000年进入美国的时候，店中所有服饰的平均售价只有18美元。麦品牌不是时尚的制造者而是时尚的快速模仿者。据说H＆M能够在20天完成一种时装款式从设计到销售的全过程。

    而ZARA，却把由设计到上架所需的时间缩减到12天。麦品牌店不仅选址一般都是极佳的，最顶级的地段如纽约第五大道，巴黎是香榭丽舍大街，米兰是艾玛纽大道，东京是涉谷，并与最顶级的品牌?LV、CD、Armani等为邻。而且面积都必然足够大，一般都几千平方米以上，上万种不同款式的服装，为消费者形成“一站式”购物环境。

    当大多数中国品牌厂家还在“高、中、低端”品牌定位上摇摆，还踌躇于“差异化”——用高成本为顾客创造高价值和“低成本”——用低成本创造还算不错的价值，这两种品牌战略时，麦时尚品牌另辟蹊径，将两者完美结合，在行业的价值链中找到自己的位置，为消费者创造独特的价值，并把这种价值传递给客户，让客户认可并享受到这种价值。

    许多品牌厂家认为麦品牌只适合服装等时尚快速消费品领域，不太适合时尚感不强的耐用消费品领域。但需要提醒中国品牌企业注意的是，时尚业矗立在社会消费的最前沿，是整个商业形态变化的风向标。从家居行业的“宜家”到经济型快捷酒店的“如家”的成功，我们或多或少都能看到麦品牌的影子。

    对要“过冬”的中国品牌企业来讲，麦品牌所引领的“时尚、低价、快速、少量多样”的麦时尚，给中国品牌企业带来了什么样的营销启示？中国品牌企业能否从麦时尚中学到有益企业“过冬”的本领？“一流的品牌、二流的产品、三流的价格”的麦品牌能否成为中国品牌企业可以借来御寒的一件“过冬棉衣”？

    笔者认为答案是肯定的。“学我者生，似我者死”，中国品牌企业能从麦品牌学到不少“过冬”的本领：

    一、“过冬”要把有限的资源投到店面上，而不是广告上。

    麦品牌基本上不做广告。它靠的是店面：优越的地理位置、有特色的橱窗设计以及独具一格的店内展示。每次消费者进入麦品牌店，都是一次赏心悦目的品牌体验。麦品牌在店面上的投入可谓不惜血本。麦品牌的店面成为消费者流连忘返、心荡神怡、频繁光顾的消费体验平台。

    相比较而言，中国很多品牌企业，堂而皇之地做起了这个生活馆，那个体验馆，地理位置不可谓不优，面积不可谓不大，但绝大多数不过是产品的陈列馆而已。对店面消费体验的设计非常欠缺。这是中国大多数品牌企业需要重视和强化的。这不是要求中国企业不做广告，而是学习到麦品牌的品牌操作精髓-好钢要用到刀刃上——店面上。

    二、“过冬”要更准确地把握消费需求，快速响应满足。

    这是麦品牌的强项。麦品牌对消费需求的快速把握和满足能力，会让绝大多数的中国品牌企业汗颜。有很多企业还没有脱离“拍脑袋”、照搬模仿的初级阶段。有些品牌企业连基础的消费调研都没有。大多数企业的新品开发，依仗于企业个别人，特别是企业领导人的“跟着感觉走”。相比较而言，麦品牌值得中国企业好好学习。为了获得源源不断的时尚灵感，ZARA在世界很多大城市都安排有“CoolHunter”(“酷猎手”)，专门捕捉当下最流行的时尚元素。

    他们是潮流的发现者，他们在世界各地不停的旅行来发现新的流行趋势。这些潜在的设计理念信息被送往公司总部，位于西班牙西北部的LaCoruna。在那里400多名设计师和生产经理每天在一起工作讨论决定哪种款式特别吸引顾客。在零售店面，ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA，销售信息实时传送给设计师。这就是销售点情报系统(Pointofsales)。

     此系统通过货品条形码的扫描，可实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。另外，ZARA每一家店铺的经理都有一部电子手账，他们既可为客人实时检查货品，以提高服务质量，又可以实时将顾客的品位信息实时传回总部。ZARA设计部工作的设计师可实时获得那些信息，从而减少掌握潮流所需的时间，让设计师更能实时设计出更合顾客口味的时装。

    三、“过冬”要企业练好内功，建立以市场为导向的一体化运营系统。

    大多数中国品牌企业内部“条块分割”严重，设计、采购、生产、销售各自为政，没有形成快速响应消费者需求的市场链。而麦品牌则形成了以市场为导向的一体化运营系统。以ZARA为例。围绕“快速时尚”这一精确的定位，打破了传统的由设计到采购、再到生产、销售、服务的直线价值链的运作模式，形成设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，ZARA设计师、采购专家、生产专家、市场专家联合形成了一个“商务团队”。

    他们密切合作，以缩短设计的酝酿期。他们经常聚在一起共同探讨有关流行的服装款式，布料的选择以及售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式并快死制成样品。由于整个团队都在公司总部办公，因此讨论、审核、批准也是同样迅速。如此才能把产品的先导时间控制在3周内。而传统的服装行业此过程需要9-12个月。

    四、“过冬”要企业具有更好的供应链管理能力。

    麦品牌的成功，某种程度上是供应链管理的成功。特别是对供应商、物流的成功把控和管理。而大多数中国品牌企业的供应链管理还处在初级阶段，效率低下，浪费惊人，消耗了“过冬”企业的大部分资源。

    麦品牌在供应链管理上非常出色。是麦品牌核心竞争力的重要组成部分。还以ZARA为例。在采购方面，ZARA有自有的布料公司，所产89%的布料都是供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA采购的速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。

   同时，ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数量，除了削弱它们各自的议价能力外，也保障了原材料的稳定、快速和低价供应。在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本密集的自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。

    ZARA50%的衣服均是由自有工厂生产，大大保证了快速、灵活的特性。然而，ZARA不会拥有劳动密集型的大厂，而是将缝制等劳动密集型的生产工序外包给400多家的合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。ZARA有庞大的，非常智能化的配送物流中心。并将物流中心设置在交通枢纽。

    3/4的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快。至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，ZARA会不惜成本，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于成本的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。

    如果冬天来了，春天还会远吗？愿更多的中国品牌企业，能从麦时尚中学到“御寒”的本领，安全“过冬”，迎接品牌的“春天”。

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