高绩效销售团队建设(一)认识团队

  企业的发展,离不开营销;营销的发展,离不开销售团队,这是很多企业的共识。开发渠道,获得定单,产品能够有效的被消费者购买,是企业生存和发展的基石,而这一切都离不开销售一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业,一般都有一支高绩效的销售团队;失败的企业,一定能在销售团队中找到根源。销售团队建设是潜移默化的,是企业营销管理的缩影。

  (一)准确认识团队的内涵

  在建设高绩效销售团队前,我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群:

  (1)、公交车里面上下的人群;

  (2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

  (3)、一群去执行索马里护航任务,坐在军舰上的中国官兵。

  哪个属于团队?

  在人群(1)中,公共汽车上的人里面,大家没有一个共同的目的地,我们称之为群体;在人群(2)中,虽然大家有一个共同的目的地,但人群内部没有详细的分工,也没有形成相互的互补,更加没有形成相互的依靠,我们称之为团体;在人群(3)中,大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确,相互形成依靠,我们把这类人群称之为团队。因此,我们说团队是由少量的人组成,这些人具有互补的技能,对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

  (二)不同渠道模式需要团队具备的能力

  营销的起点和终点是根据客户的需求而定的,因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的。我们先来看一个渠道建设模型。

  直线ⅰ代表了厂家自己建设渠道,前期投入成本高,但销售成本随着销售额的增加增幅不大;直线ⅱ代表了厂家利用渠道代理制度,前期投入成本少,但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点,因此,很多厂家在推出新产品初期,利用了代理商制度,当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制(或分公司、代理相并存的模式)。无论采用那种方式,所需要的销售团队具备的能力是不同的,代理商制只需要把产品销售出去,把款收回来,并做好客情关系;分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护,同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力,因此,不同的渠道建设,需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队,首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

  (三)不同市场阶段需要团队的能力及考核

  我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析:

  在客户细分的攻守模型中,当某个客户的购买潜力巨大,但是我们的产品占该客户采购份额很少,这个时候,我们采用的是"进攻型"策略,因此,在这个阶段,我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折,有血性的 "李云龙"类型的销售团队,我们称之为"猎户型"销售团队。在这个阶段,需要考核的重点是销售额的增加,注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时,将进入防御阶段,在防御阶段,我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的"赵刚"类型的销售团队,我们称之为"农夫型"销售团队。在这个阶段,需要考核的重点是利润的增长、应收长款等,注重客户的满意度。

 

  (四)销售团队发展曲线

  销售团队的发展从形成到最后的瓦解,都有一定的规律,正确的认识销售团队处于哪个阶段,对于销售团队的管理十分的必要。

  销售团队的发展过程与一般事物的发展过程不同,一般事物都是先震荡,后规范,而销售团队是先规范后震荡。在某新产品开发市场的过程中,一般都是先建立各类市场支持政策、各类考核机制,各类管理制度等,对整个销售过程进行规范化的管理。但往往的情况是,在开发市场前制定的各类规范措施会不适应新的环境变化,因此,在销售团队发展的阶段ⅰ中,是从形成走向规范,从规范走向调整,调整后又形成新的规范的一个过程。在这个过程中,需要以任务导向型营销团队为主,以任务为导向,改变流程,能有效的度过团队发展的最初阶段。

  经过阶段ⅰ的调整后,进入到阶段ⅱ的过程中,会经历一段时间的震荡期。阶段ⅰ的调整后必会引起团队内部冲突,能否化解销售团队的冲突是整个团队走向高效的前提。有效的销售管理者在这个阶段表现的十分重要,能否将对人的冲突转化为对事的冲突,是有效管理者必须具备的技能。对事的冲突往往会使企业产生新的变革,是企业走向高效的最大推力。在销售团队发展阶段ⅱ中,我们需要的是关系型营销团队。

  当销售团队从阶段ⅱ走向阶段ⅲ的过程中,是企业从高效走向顺从的阶段,在这个阶段中以任务导向型团队为主要力量,同时,作为职业经理人的销售管理者如果需要自保,必须要引出一条创新曲线,使企业从高效继续走向高效。

  结束语:

  综上所述,我们是否可以得出一个结论:根据市场、团队的不同阶段,我们需要培养不同的销售队伍?对于这个问题,我曾经问过许多销售管理者,认为可行的与不可行的各占一半的比率。建设新的销售团队不但投入的时间多、金钱多、精力大,而且全新的销售团队对企业的文化的接受程度也需要考虑在里面。因此,我们的观点倾向于用一个团队,区分团队成员的特性,对人员进行合理的安排,使合适的人在合适的位置上,达到整个团队的技能模型形成正方型即可。韦尔奇就曾经说过:"我深刻地体会到,比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员,谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。"作为销售管理者,主要任务就是了解团队目前状况,分析状况, 对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准,然后将工作分配给最合适的员工去做。

 
 

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