金蝶精斗云做销售员的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？为什么那么多人讲管理是一门大学问？终于有一天销售员做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，才能驭人自如。尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实成动作写下来—-给初涉管理的朋友们看，希望能有所帮助。
问题1：对管理的认识。
分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。
解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。
问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。
分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。
解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。
问题3：业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。
分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。
解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。
问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。
分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。
解决：精准沟通，符合Smart准则（S:具体的； m：可度量的 ;a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素：
1.任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）；
2.资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；
3.过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；
4.检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。
5.奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。
分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。
解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。
1.首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。
2.建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。
问题6：有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”，总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。
分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。
解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
1.熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；
2.依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。
3.个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。
4.询问意见，修正指令，表示会及时支持。
5.放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。
6.视效果调整授权范围。
7.一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。
问题7： 业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。
分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。
解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。
1.首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。
2.培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化，培训前主管要经过充分准备。
3.培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。
4.对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
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