金蝶精斗云 6月的大冶，夏天的气息很是浓烈。走在大冶市的劲牌路上，酒香和这个季节特有的青草味混和一起，让人有熏醉的冲动。劲牌酒厂曾掀起的那场巨大的思想风波，看似早已随风而去，实际上，10年来，社会对“劲牌”的关注度，始终未曾降温。
当初曾顶着巨大压力“独饮劲酒”的吴少勋，在从国企掌门人变身民营老板后，给这家企业带来了什么样的变化？在“劲牌风波”12周年之际，本报记者再次来到了大冶。
第一步棋，从“票子”和“位子”入手
1998年7月，在思想碰撞中，劲牌酒厂完成了改制这“惊人的一跳”。
改制后的劲牌，路该怎样走，路会怎样走？
民营企业和国企最大的不同点，就是机制。吴少勋的第一步棋也下到了那里。说起来就是很简单的三句话：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。
这三句话，吴少勋以前在国企想了多年，就是没有办法真正实施。也是因了这个原因，1996年进公司的大学生，待遇上不去，半年内流失了三分之一。
大锅饭再也不能吃了。干部和员工们都按级别拿档案工资的搞法率先在这家工厂“下岗”。
普通员工和干部按岗位和付出取酬；工人实行按件计酬。干得好的，破格给予奖励。一位老员工回忆，在最开始几年，技术中心就曾经获得一万元奖励。3个人平分，每人3000多元。
别小看了这3000元钱，这相当于此前一个职工一年的工资。
管人上的动作更大。首先是精减机构，实行扁平化管理，减少管理层次，所有管理层人员的岗位都不设副职，权责统一，减少扯皮拉筋。管理人员的任命制，也变成了工人们的投票选举制。过不了这一关，不用。
这一招用上来，对待工人粗暴，作风官僚，混日子的管理人员，自然没了“好果子”。
一名企业中层人员说，大家开始真正地意识到“在企业没有官当了”。
管理人员如此，普通职工更不用说。
一名员工不能胜任实验室的工作，立马调往一线车间。一开始职工们心里还觉得这样做“不近人情”，慢慢地，这种刚性的管理方式便被职工们认可。
机制的激活，效果立现。酒厂车间出酒量和产品质量当年均获得了极大提升。
“自己不喜欢喝的酒”，不要卖给别人
对一个现代企业来说，管理机制理顺了只是第一步。产品，好卖而且持续好卖的产品，才是立身之本。这也是一个企业的舵手必须用全部智慧面对的事情。
在酒厂里“酿”了十几年的吴少勋当然深知这一点，但他有他自己的想法。
1998年，全国酒类特别是白酒类销售量锐减，经过综合考量，吴少勋将企业的未来牢牢地锁定在了“保健酒”三个字上，产品定位是“创中国保健酒的茅台、五粮液，做保健酒第一品牌”。
按吴少勋的理性分析，生活水平、文化水平的提高，人对生命认识的提高必然导致保健意识的提高，酒厂应该抛弃做流行产品的做法，生产一种货真价实的保健酒。而且，认准了方向，就全力以赴、持之以恒。
吴少勋有一句话：我们生产的酒，首先必须自己喜欢喝，自己不想喝的酒不要生产。
当时，很少有人能想到，这一思路，也就是这种“自己喜欢喝的酒”，会做到年销售额近20亿元的水平。
而从改制时的1亿元到去年的18亿元销售额，劲酒只用了不到10年的时间。
扎扎实实地做产品的企业，获得的回报也是惊人的。
不少职工现在回忆吴少勋的一句话，都赞叹不已：“厂子的发展不能超常规，超常规只能逞雄于一时。不要怕别人跑到了前面，做企业是跑马拉松。”
劲酒虽好莫贪杯，一个广告连续做了20年
酒好，也怕巷子深。
马拉松理论，放在劲酒做品牌的“舍得”上，同样适用。
早在1987年，黑白电视机都是富裕标志的时候，刚进酒厂的吴少勋做了一个震惊全厂人，甚至全大冶人的决定：贷款10万元，在央视一套投放长寿酒（劲酒的前身）的广告。
顶着“败家子”的质疑，劲酒的品牌营销由此发端，并一路走了过来，做到现在，业内人士都不得不佩服。“中国劲酒”这个由马来西亚商人李学礼起的名字，在现代营销学上的成功，恐怕连这个商人也没有料到。
央视一名广告部主任曾深有感触：“从1987年以来的20年间，每年在央视投放广告的企业有几百家，但没有几家能像劲酒这样走到现在。”
改制后，旧的“守株待兔”式品牌营销方式在劲酒身上完全不见了踪影。
劲酒更名也是在改制后完成的。2001年，公司将“湖北劲牌酒业有限公司”更名为“劲牌有限公司”。为此次更名，这家企业紧急筹措资金1.04亿元。为去掉“湖北”两个字花这么大的代价，为什么？吴少勋说，劲牌不仅要走出大冶，也要走出湖北，甚至要走出中国。
更名当年年底，“劲牌”被认定为“中国驰名商标”。几年前，就有机构估算说劲酒的品牌价值已逾10亿元。
不标劲牌小学，做慈善不为求名
作为企业的第一义务，“劲牌”交出的纳税答卷应该说是骄人的。
1998年是2000多万元，逐年增加，去年，这一数字已接近3亿元。但吴少勋认为，这绝不能成为一个企业特别是民营企业对社会的全部回报。
这家民企十几年来的作为，同样显示了“企业公民”这四个字的分量。
吴少勋有一句名言“做事业不做家业”。慈善，就是这家企业除了投资信息化建设、建技术中心、建设原酒基地、建物流网络、建全国营销网络等等众多事业外，很重要的一份大事业。
虽然，吴少勋和他的团队对这一领域的行动，一直保持着让人敬佩的低调。
其实，1994年开始,劲牌公司就已涉足慈善。哪个村子修路,劲牌出资；哪个地方发了灾,劲牌出力。
不过，对头几年的行善动机，吴少勋一直“耿耿于怀”：那时纯粹站在商业角度，希望以此达到宣传企业的目的。
公司改制后，吴少勋不仅在慈善方面更加“大手大脚”，而且对慈善事业的认识发生了本质变化：扶贫先扶智。此后，劲牌开始集中资金，锁定教育帮扶。
2000年，劲牌公司设立支教助学基金，一部分用于在校贫困中学生,一部分用于考上大学的优秀贫困生。2002年,基金规模即从每年60万元提高到80万元，并且制度化。
短短四五年，五六百万元捐资助学金发了出去。
期间，吴少勋将政府给他的48万元奖金，也分别捐给阳新县和南漳县建学校。当时有人建议学校的名字叫“劲牌小学”，吴少勋坚决反对，说该叫什么名还是叫什么名。慈善就是慈善，不能与广告搅到一起。
四川汶川发生大地震，劲牌公司次日早晨8时就把100万元现金打到中国红十字会的专用账户上。第二天，劲牌公司追加捐款500万元，并发动员工捐款38万余元。当得知灾区物资十分紧缺时，劲牌公司第三次追加捐款，其控股企业捐出500余万元。至此，劲牌公司捐款总金额达1180万元，彰显了一个社会知名企业的责任感和民生情怀。
劲牌公司认为，民营企业是整个社会生态链中的重要一环，民营企业和民企老板对待财富，应该有企业公民的承担。
6月的鄂东南大地，雨水充沛，湖满江溢，大地滋润，花红叶绿。走出劲牌路，回望劲牌公司，整洁气派的厂房，挺立在这片生她养她的土地上，生机勃勃。
劲牌12年的独特路径，12年的风雨历程，为我们生动诠释了它的胸怀和抱负、探索和责任。
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