金蝶精斗云 虽然现在经销商老板们都注册了公司，也像模像样地设立了部门，分出了一个个的办公室，有中层干部，也建立了规章制度，但整个经营和管理的核心方面却依然停留在批发市场的水平。通俗点说，就是个公司的“壳”，个体户的“芯”。现在，上游的厂家和下游的终端都在变，若经销商只是有个公司的“壳”，也没什么用处。作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。
那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢？笔者在这几年的工作中，帮一些经销商公司进行公司化改造，从中总结了一些经验，也发现了一些问题。
1．端正公司化改造的意义
公司化改造要真正地能与外部厂商对接，完全以实用为出发点，以与上下游的有效对接作为目的，不能整成形象工程。
有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。
2．罗马不是一夜建成的
有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。
3．不能闭门造车
公司化改造是个专业的活，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是“心有余而力不足”，没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。预期的目标没有实现，反而赔进去不少。所以，在经销商公司进行系统化改时，若涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长或熟知的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。即便需要额外花些费用，也是划算的。
4．从什么人开始
公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢？
A：新观点上的接受和理解，不要固守着过去的那些老观点不松手。
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