金蝶精斗云很长一段时间来，经销商对大众是一个熟悉而陌生的群体，他们活跃于我们身边涉及流通的每一个行业，他们的声音却从来被隐藏在产品和厂家的后面，是容易被忽视的群体，很少为社会主流声音所知。但他们又是中国商业流通里最具活力的细胞，是活跃整个市场的脉络和纽带，很值得我们去研究、关注。
近年来，传统的流通渠道格局被打破、原有的游戏规则被改变，在厂商与终端的双重挤压下，经销商该如何破局？未来的经销之路该如何走下去？
经销商与厂商本应唇齿相依、共荣共枯，谁也离不开谁。然而，激烈的市场竞争毫不留情地挤压着厂商与经销商的生存空间。
于是，厂商开始责怪经销商不给力，经销商开始抱怨厂商的压榨，双方难免走进“相互依赖却又相互算计”的博弈怪圈。
于是，经销商的宿命仿佛注定悲情。弱势时，只有对厂商惟命是从；强势时，又很可能被厂商“削藩”、“杀大户”。
于是，在夹缝中求生存的经销商想到了转型。
一提到经销商转型，很多人的第一联想往往是：往上游发展，自己成为厂商；抑或自建品牌，找OEM代工。不可否认，这确实是一条可以打破宿命的路。但是，这种转型之后，经销商就已经不再是经销商了。那么，经销商这个环节真的是岌岌可危，甚至会消失在整个商业链条上吗？如果限定在经销商环节，究竟还有没有转型破局、打破宿命之道？
实际上，一条区域渠道价值链由两部分组成。一部分是传统经销商的价值链：先选择一个或多个品牌，再付款进货，然后是分销零售，最后是售后服务。另一部分是厂商的价值链：先选择经销商，然后企业派驻机构，再是进行终端分销管理，接下来是品牌策划推广和售后服务。
他们与厂商在区域渠道价值链上共舞的经销生涯，为我们提供了这样一种破局思路：由传统单一的供销关系，上升为战略合作伙伴，进而强化厂商对自己的依赖程度，最终在厂商的渠道架构中，确立自己的不可替代性，以此来凸显甚至放大自己的价值。
一是转变为厂家的“区域品牌运营商”。
不难看出，经销商价值链与厂商价值链，在“终端分销管理”、“品牌策划推广”这些环节是重叠的。如果传统经销商能迅速转型，主动承担起企业派驻机构所承担的“终端分销管理”、“品牌策划推广”等任务，就可避免营销资源的重复使用，节省10%左右的销售成本。
这种转型的好处是：经销商和厂商形成一种紧密的战略合作伙伴关系，不但节省销售成本，还能更快地针对终端市场，做出品牌营销上的反应。
二是转变为厂家的“区域渠道服务商”。
由于具有强势的品牌号召力和统筹营销的能力，大型厂商不太可能将“区域品牌运营”交给传统经销商。不过，虽然大型厂商在产品研发、分销管理、品牌运作、终端控制等方面强势，但往往对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块业务外包。
