金蝶精斗云 春节期间，叶敦明服务的一家工业企业，邀请其代理商小聚了一下，我也顺道作陪。这些经销商，分别来自郑州、东莞、济南、兰州、天津和成都，他们从事工程机械的经销和售后业已十载有余。闲谈的话题，从春节期间的麻将开始。有几个经销商，春节期间基本上都在麻将牌桌上，几天下来，面黄肌瘦，昏昏欲睡，但自个儿却乐在其中。一个年龄稍长的郑州大哥给这几个麻友支招，可以打打保龄球、下下棋，别在整天呆在与雾缭绕的棋牌室。
喝酒，是节日聚会的主题。可昨晚，大多数经销商都不喝酒，有开车不敢喝的，还有不好此道的。我与邻座的吴经理，成了饮酒的主力军。酒过三巡，菜过五味，经销商的话题自然就落到了今年的销售上了。压力大，是普遍的感觉。去年的销售差强人意，今年的销售目标却要更上层楼。老革命年年遇上新问题，做个经销商真是不容易。不少业务，还要自己驱车上百公里去洽谈，若是交给年轻人，总是被搞得乱七八糟。怕吃苦、面子薄，是他们眼中当代年轻人的软肋。苦心经营的事业，一时半会却找不到做大做强的出路，心中着实苦闷呀。
客户企业的高总对我说，你别只顾着听，也跟大伙交流一下自己的工业品营销经验和心得吧。在这种场合，如果只说客户企业的营销战略，就显得自己太像个说客了，会帮倒忙的。于是，叶敦明就从经销商的自身经营问题着手，大致说了一下四个观点。
1、工业品经销商的公司化经营瓶颈
工业品经销商最大的专长是销售。凭着一股子冲劲，积攒了渠道网络和供应商信任，充当着客户与供应商的沟通“配电盘”。植根市场，摸得清市场细微的脉搏，是经销商的市场本钱。上传下达，品牌价值与客户偏好的对称，就是经销商的商业生存之道。
工业品经销商，不少还处于个体户阶段，一个能人加上几个伙计，一摊子生意就开张了。随着业务的发展，能人型经销商也开始组织化了，销售、售后和内勤，组成了经销商公司的三个基本环节。此时的销售，主要还是能人打头阵，其他随后掩杀。好比古代战争，将对将单挑，兵与兵群殴。此时，经销商的名片上赫然印着总经理或者董事长的头衔，公司人员队伍也可能扩大到几十人甚至上百人，从一个店面也扩张为多个分公司或者办事处。可是，这些都是公司化经营的浮云，只是挣钱的本能在推动，还不能称作为神马企业家。
一个工业品经销商，如何从挣钱演化为挣事业呢？叶敦明认为，起码有这么几条标准。第一，明确的公司经营战略。赚钱是必须的，但赚钱是经营的结果，不能成为经营的首要目标。为了生存而战的初始期过去了，到了为事业而战的时候了。否则，弟兄们就没有任何出路，新人也看不到自己的明天。第二，亲情、友情与秩序的分离。因人设岗，也有很明显的好处，没有边界，人的主观能动性就会被激发出来。这也是创业的故事总是能激动人心的原因。然而，群体的效率却在于规则、秩序和组织化管理。第三，对客户偏好的精准把握。生意做大了，老板总是忙于内务和外交，而当初最为熟悉的客户研究，却日渐生疏。失去了客户的敏感性，一切的决策都是依靠别人的情报，规模越做越大，利润率却越来越薄。
2、销售次序颠倒、组织化销售缺位
壮大之后的经销商，一般都会有几个专职的销售人员。
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