金蝶精斗云腾讯：体制创新 如何管理扩张中的腾讯
相比于传统产业，中国互联网企业的规模称不上庞大，但是这个产业过于年轻的历史，使得这些企业普遍存在管理上的“心理年龄”与经营上的“生理年龄”不匹配的现象。
在中国的几大著名网络企业中，网易1800人、TOM1200人、新浪2000人，腾讯在2005年自1100人增长到2200人，2006年还将增加1000名员工,如果再加上客服和网站编辑，其团队规模将接近4000人。
作为成长最迅速、并且很快将成为规模最庞大的网络公司之一，腾讯在成长中必须面对的一个问题，就是管理的成熟化。
“互联网企业的发展是膨胀式的，在发展上没有经历过传统企业痛苦的历练过程，所以目前将碰到管理问题的极大考验。”曾担任华为人力资源总监、中华英才网总裁的张建国在接受记者采访时如是说。目前正在管理磨合期的腾讯，也正在面临快速扩张而带来的转型挑战。
在Google的发展史上，埃里克·施密特是一个关键性的人物，他为充斥着天才的Google建立了一套成熟的管理制度，帮助其顺利地完成了从一个“天才的小公司”到“高效率的大公司”之间的过渡。那么，腾讯如何找到自己的“施密特因素”？
马化腾：技术信徒建教堂的热与冷
曾有人半开玩笑地讨论过马化腾外冷内热的“天蝎”性格，这位每天除了工作就是泡网、基本没什么爱好的IT精英，在成为董事局主席两年之后，依旧不是那种用激情话语表达壮志豪情的人，其思维方式更像工程师，分析问题能直接地切入核心，有把复杂问题简单化的本领，对自己、对对手的评判有时直白得出人意料，很少以职业话语来绕圈子，只是在谈到用技术可能改变用户体验时，才表现出好奇的兴奋。
“我们创始人管理团队，都可以说是技术型的，都喜欢研发，都把这些当理想来看的。”——对技术改变世界的推崇，也许能解释腾讯为什么一直对做互动娱乐领域的“迪斯尼”兴趣不大。
在他看来，腾讯整个工程的庞大与复杂也等同于兴建一座技术大教堂，在这个过程中，腾讯坚持要一砖一瓦自己亲自动手，因为觉得外面的人并不了解腾讯的平台整合与内部结构，只有自己才是技术理想的最终实现者。这可看成是腾讯企业文化的一种因素，而且这种技术信徒的构想与原则也许将成为腾讯最终命运的决定因素。
腾讯可以说是中国互联网企业中，整个创业团队至今保留最完整的，包括CTO张志东、COO曾李青、CIO许晨烨、首席行政官陈一丹等创业元老还都保留在高管层中。
与很多企业创业靠企业家个人决策不同，腾讯的管理团队本身就具有一定的平衡能力。马化腾称自己属于决策层中比较激进的一个，通常是新业务的“始作俑者”。但即便是马化腾的提议，像门户、游戏、电子商务等策略，都是腾讯决策层在讨论之后，搁置了一两年才推出的。
绩效考核激活组织
从2005年10月起，腾讯进行了一系列大规模的架构调整。
11月，原微软MSN部门高级项目经理熊明华加入腾讯，与张志东共同担任联合CTO。腾讯表示，熊明华在微软的15年工作经验将有助与提升公司研发流程的管理能力。其与张志东的分工，被形容为“前后搭配”的双打，以平衡腾讯在研发扩张中面临的管理压力。
3个月后，腾讯任命公司原首席战略投资官刘炽平为公司总裁。投行出身的刘炽平为腾讯上市立下过汗马功劳，但腾讯方面一再表示，刘炽平的加入并非为了资本运作，而是负责公司的日常管理和运营,不再担任总裁的马化腾将集中精力于制定公司的战略发展方向和产品规划。
近期，还将有广告从业经验的专业人士加盟腾讯担任副总裁的职务。
原有的几位中层提升为互动娱乐、互联网增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总，此外，还有其他一些中层的调整变更，一些经理被提升为部门经理。对于这次部门调整的原则，马化腾解释为，“引用新的人才，给更合适的人以发展空间。如果你还抱着很狭隘的思想，就是要霸着这个位，最后肯定公司倒霉。”
马化腾表示，关于这次“吐故纳新”的调整，公司从上至下做了很充分的沟通，高管也均表示赞成并身体力行，“公司发展得好，大家的收益也可以体现。管理层成员的大部分资产还在公司里，上面的人要是不让优秀的人上来，对他自己也没有好处。”
在腾讯的管理体制调整的过程中，也的确有“功成身退”的例子。对此，腾讯的员工也认为，创业员工应该得到回报，但是个人素质、兴趣不同，比如，有的人不喜欢大公司的条条框框，有些人的素质可能还是不如后进公司的员工，不可能都升为管理人员。
对此，马化腾的回答也很直率，“有的人适合小团队创业，那我们也鼓励他去自己创业，此外我们有职业发展通道，你可以成为资深工程师，但有的创业员工没办法在技术上提升，可能连资深工程师都发展不下去，进来的人个个都比你强的话，那没办法，你也要功成身退，我也不可能把你安排到什么位置上去，这是很现实的。”
这一系列举动也被认为是腾讯在人才和管理中“吐故纳新”，目的在于改变企业中出现的“大树底下好乘凉”的心态和惰性。
马化腾对出现的这种心态感到忧虑：“过去的部门划分难免会产生惰性，大家都不愿意出去竞争，希望挑容易的事情去做。像一般业务的短信、彩信、图铃下载，出去跟别人一对比，就会发现我们其实斗不过TOM、空中网。人家想到的东西，我们可能根本没想到。”
马化腾认为这种因竞争环境舒适而产生的惰性，必须要依靠危机感来打破，重新激发出员工的斗志。“靠一棵大树，可能乘得了一时的凉，但最后总是要跑出去的，出去时就太弱了，很容易给人家一拳打死。所以一定要让员工忘记平台的优势，让员工有信心，即使没有这样的平台优势，你也不能输给别人。网络游戏网易做得好，我们互动娱乐的研发人员，就要以网易为目标。休闲游戏我们已经是第一了，就要以韩国为目标。”
伴随着大规模的架构调整，5%末位淘汰制度也从去年开始执行。对此，马化腾承认，创业初期的公司可能更多采用人性化管理的方法，“温情一点”，但随着公司人员的增长，“过了几年暴露出问题，必然要用制度化、科学化的绩效激励方式来管理。现在正是一个关键时期，以后我们可能未必会采用这么大的力度，可能降到3%，但没有淘汰肯定是不对的，不炒掉做得不好的人，肯定会伤害优秀的人。”
此外，腾讯目前采用的季度奖金年后发放的“年薪制”也引发了颇多议论。马化腾认为这个变化的目的是希望引导员工关注长期的发展：“我这一个季度冲高就能拿到奖金，下个季度业绩不好拿不到就算了，这种想法是不应该的。所以，更多管理干部是采用年薪制，而不是每个月很现实地算钱。我们的考核标准也有激励长期发展的指标，比如在管理层打分中，运营部门也可以给业务部门打分，如果得到的业绩是靠伤害用户体验换得的，就要给你打低分。短视的人可能只拿三个月的奖金，后面的钱就拿不到了。”
在他看来，只有依靠适当的绩效考核才能够帮助腾讯持续激发员工的积极性。同时，也必须从制度入手，才能保证真正落实企业文化：“不从架构、KPI驱动（关键绩效指标）入手，再怎么去跟员工说‘用户价值’，‘不能伤害用户体验’都还是虚的东西。只有从考核入手，我们所讲的企业文化理念，才能落实到位。”
马化腾同时也承认，公司这样做比较大胆，“很多人会不理解，觉得我短期收入少了。但长期做得好，回报会更大。我们总的原则是不会降低每个员工的薪酬。”
腾讯在完善管理制度的过程中，还必须处理好一个相当微妙的问题，就是在实现深层次的组织激活的过程中，如何在对组织架构进行优化、提高效率的同时，在情感上真正激发员工的热情。
已经上市的网络公司共同面临的一个很难平衡的问题，就是公司中的老员工拥有的大量公司股票期权而带来的财富激增，与新员工所面临的相对有限的期权，两者强烈的反差让不少员工心态不平衡。
尽管马化腾一再提醒老员工，问题始终存在，这个问题也许公司可以以回购部分股票的方式一定程度上得到缓解，但在此背后的对于新员工的有效激励问题，也是财务出身的腾讯新任总裁刘炽平面临的多重管理挑战之一。
多业务管理的个性与共性
腾讯组织变革中的一个重要考验，就是对架构进行梳理和优化，使得各部门有效地围绕整体架构进行磨合，这也是决定未来腾讯成败的关键因素。
在一系列扩张脚步之后，腾讯的业务包括无线、电子商务、游戏、搜索等等，每个业务领域都有各自的行业规律与产业链。如何对各部门进行管理考核，并使其最终清晰、有效地整合到QQ的平台上？
在部门调整方面，腾讯也在改变以往扁平式的管理，倾向于垂直模式和部门协作，将不断增设的新部门重新归类后细分为8大单元：其中，根据业务体系划分出四个业务系统——无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、行政等职能系统、企业发展系统。在这次调整之后，马化腾称效果是“好发力了，原来不改革的话，很多东西做不了。”
在这次调整后，公司原来相对平行的部门，更增强了协调与沟通性，部门之间的“墙”就变得更加透明一点。
以无线部门为例，原来腾讯的架构是市场渠道、产品各配备一个负责人，两人平起平坐，并没有足够的精力去协调，而在这次管理层调整过后，“上面有了一个能拍板的老板，能同时驱动起来几个部门”。效率的提高似乎已经从业绩上得到反映：在2006年第一季度中，腾讯移动及电信增值服务收入结束了逐步下滑的趋势，比上一季度增长30.4%，比去年同期增长21.7%。
但在如何针对各个业务的特征，建立“既标准化又个性化”的管理制度，并最终实现在腾讯业务架构上的整合与有效运作，以实现QQ“在线生活”的庞大理念，仍然是个很难一蹴而就的问题。
“对无线增值部门，我们应该更按SP的模式管理运作。游戏公司则应该有游戏公司的做法，允许有个性的东西存在。这个问题比较复杂。”
在这个问题上，马化腾承认，很难寻找可借鉴的标杆。因为，互联网企业都太年轻，腾讯的问题并非它一家独有，现成的成熟经验很少。即使像Google这样成功的企业，由于其盈利模式比较单一，可借鉴的东西也不多。而对于传统产业的企业，腾讯认为很多情况不同，包括企业文化的独特性，都使得很难将别人的经验照搬过来。“尽管我们不少员工是来自中兴华为，但公司好多地方都和传统产业不一样，也学不了华为。”
研发管理，怎么学Google？
在腾讯向一家成熟的大企业过渡的过程中，另一个摆在腾讯管理者面前的问题就是，在促使管理制度逐渐成熟完善的同时，如何防止大企业病的侵害，如何保证员工的创新精神永不褪色？从研发角度而言，就需要研发管理的技巧与艺术。
当问及马化腾梦想中腾讯会成为怎样的企业时，马化腾回答说，目前非常看好Google的发展模式。
据了解，目前跟Google合作搜索引擎的腾讯，除了派两位CTO去Google公司学习他们的一些管理模式之外，马化腾自己也曾去Google公司参观，“很佩服Google在研发方面的建设和创新，美国其他公司也没有做得这么极致，它在管理、特别是研发管理方面的扁平化，更接近精英文化，而且是靠个人的管理实现的，这种类似大学、实验室似的管理思路，对创新很有好处。”
Google的扩张野心，是与其强大的研发实力相互呼应的，其独特的研发与创新机制，也使得Google作为后起之秀，可以傲视微软这样的巨头：比如工程师有20%的时间可以自由支配，去做自己喜欢的研究项目，新人加入之后，老板会给他一个“TOP100”的课题，让自行选择感兴趣的项目，像Gmail这样的项目就是工程师在自由时间中研究出来的。
而Google网络化的研发方式——工程师针对关键问题分成3-5人的小团队扁平化的组织，开发后的原型放到网上，在直接跟用户的反馈中不断持续演进研发成果，也给微软等传统软件研发模式带来冲击，后者用几年时间开发、测试操作系统的方法，已经跟不上网络化的快速反应，因此，想一心击败Google的微软，在内部也设立了创新中心。
马化腾认为，在中国凭空照搬Google的研发机制不太现实，“大家都在这么多有竞争性的业务里面搏杀，不可能有这么理想的研发环境。而且要普遍实现这种精英文化的管理，人的素质也很难跟得上。”
据腾讯首席信息官许晨烨介绍，腾讯目前正在局部去尝试学习Google的研发经验，并在研发线中设立了小团队创新中心，希望用高素质的人才来自我做一些创新性的项目，创新中心的工作人员可以不用受传统部门的考核业务的限制，这个创新中心将尝试新的项目，慢慢滚动，起到研发孵化器作用和示范效应。
“其实，不止是你们看到的业务，另外一些前瞻性的业务，比如P2P流媒体，我们也在做，还有很多其他领域我们也很感兴趣，只要用户有需求的，技术能够实现的，我们都很愿意投入技术去尝试。
用马化腾的话说，“我们创始人管理团队，因为都是技术型的，是把技术研发当理想看的，所以都对创新中心这样的事感到很兴奋。”
近期网易宣布将投资3800万美元设立浙江的研发中心，其目的是为了吸引浙江、江苏一带的高校人才，以扩充在华南、北京之外的人才储备，而百度、Google、微软、Yahoo等几家公司之间的招聘大战，更是令搜索的人奇货可居，而在马化腾看来，公司如果没有很强的研发实力的话，非但达不到新目标，可能还要导致这个平台衰退。
在腾讯2005年新招聘的和2006年将要招聘的员工中，员工很大一部分将投入到研发中心。而除了腾讯的研发线之外，互动娱乐、无线等几大部门在产品、运营、市场之外，也都有自己的研发人员。腾讯聘请惠普做绩效考核的同时，也让其打造人力资源体系，将公司的考核分为技术人员体系和管理人员体系，并脱离职位高低的岗位定级，仿效Google的扁平化管理。
此外，除了广州的Foxmail研发团队以外，腾讯也将加大北京、上海的研发中心的投入。但目前还是以深圳为主，腾讯表示，如果未来储备管理人才更多，跨域管理更顺畅，远程管理将不是问题。现在由于这方面储备不够，暂时还不敢太冒进，以规避管理上的风险。
其实，目前也正是受到管理水平的限制，腾讯很多新想法暂时不能上马——除了觉得时机不成熟之外，最重要的因素就是“人的资源”问题。因此，研发期待管理上的突破，或者说在研发流程上如何能进行一种“并发”式的管理模式，成为腾讯在发展中的一大挑战。
马化腾认为，其实企业中已经存在很多新想法，没有实现是因为精力顾不上。企业就像CPU，原本能力是在不断加强的，但很多事消耗掉了精力。采用串行的研发方式，一个受阻，所有的人都会受到影响，因此，应当采取一种与传统的“串行”方式不同的“并发”式的研究流程。腾讯正在思考这个方法，其中包括新项目和原来平台之间的关系是什么样，二者怎么借力和支持，在这过程中都可以慢慢想得再清楚些。
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