金蝶精斗云从“希望集团”的成功解析中国民营企业基业长青之路
希望集团创建于中国西部四川省的新津县古田村，自1982年从“育新良种厂”起步至今已走过25年。它的发展经历了几个重要的阶段：
1982年-1988年通过饲养鹌鹑完成原始积累，净资产从1000元增长到1000万元;
1989年-1993年进入饲料开发制造领域，通过饲料企业的生产经营，净资产从1000万元增长到1亿元，并从此开始了它的高速扩张之旅;
1993年-1999年通过资产经营、品牌经营，净资产从1亿元增长到10亿元;
1992年和1995年希望集团创始人刘氏兄弟4人两次进行产权明晰和管理体制的调整，分别成立了大陆希望、东方希望、华西希望、新希望4个子集团。各子集团除饲料这一主业外，分别在不同领域进行了多元化扩张;
25年的发展历程中，希望集团获得过无数殊荣，如今已成为中国民营企业的代表之一：
l曾三度被美国福布斯杂志“百富榜”列为中国首富;
l在饲料行业的市场份额和营业收入超过泰国正大集团稳居中国饲料行业榜首;2007年饲料产销量位居全球第二;
l多次排名中国民营企业500强之首。
希望集团创业于西部农村，既没有珠三角的政策、地域优势，也没有长三角的资源、文化优势。在一波三折的中国经济改革背景下，始终保持着持续、高速、稳健的发展。这不能不说是一个奇迹。
希望集团与一些毁誉掺半的民企不同，在业界几乎没有任何不良传闻。在25年的发展中，它与国家、当地政府、客户、员工、社会建立了和谐共赢的关系，曾获得过诸多国家、政府的荣誉，同时也为国家、地方、行业的经济发展发挥了重要作用，在承担社会责任方面起到了表率作用。我们在采访中深深地感受到干部员工的自豪感和对“希望”的深厚感情。。。
陈育新总经理语：“没有政府的关心支持、没有广大消费者的认同和经销商的努力，我们不可能发展到如今的规模，支持国民经济发展是我们必须承担的社会责任，让“用户得利、商家赚钱、企业发展、员工增值”是希望的基本价值观。”
希望集团堪称我国改革开放30年民营企业崛起的典范，其独创的“希望模式”受到同行企业的纷纷效仿。凝结了华西希望集团陈育新董事长多年管理思想精华的《管理的民间艺术》，已在业界广为流传。。。
是什么创造了“希望”的奇迹？
希望集团的成功不是偶然的，在过去30年中，中国民营经济得到了蓬勃的发展，如今已成为中国经济的重要组成部分，但是大量数据表明，90%的民企在不到3.5年的时间里便寿终正寝，销声匿迹。希望集团在不断发展壮大过程中，在同样的经济环境下，成功地逾越了中国民营企业发展的若干个瓶颈,可以说希望集团成功在必然。
希望集团总经理陈育新表示：“积极稳步地发展就是高速度”。但是在这“稳步发展“后面蕴含了多少审时度势、运筹帷幄的大智慧，与时俱进、不断创新的大手笔,共享利益、推功揽过的大胸怀！
希望集团是改革开放背景下中国民营企业成功创业的代表，我们不妨以希望集团（以华西希望为重点）为例解析中国民企的基业长青之路。
一、发展战略—-审时度势，正确抉择
与多数中国第一代创业者被动创业的动因有所不同，希望集团的创业动因是主动创业，刘氏兄弟四人全是大学毕业生，在当时都有着不错的工作，陈育新还是农学科班出身，这与改革开放初期以社会边缘人员为主的创业者群体相比，在抱负、素质、能力、胸怀方面有着天壤之别。这一点恰恰是希望集团能在三个事业发展的关键时刻均能审时度势，通过科学的调查分析，敏锐地发现市场机会，做出正确的战略抉择的重要原因之一。
80年代初在繁育鸡苗的同时，经过市场调查和精确的盈利分析，陈育新发现鹌鹑饲养的综合收益更高，决定将主业聚焦于饲养鹌鹑，并通过饲料配方、孵化技术、饲养笼具的创新，后来获得了极大成功。新津县由此成为全球最大的鹌鹑饲养基地之一。
1988年，刘永好在广州出差，发现很多人在排队购买正大饲料，他敏锐地判断饲料是一个很有价值的市场，四川是全国养猪大省，养猪是农村经济的重要来源，生产猪饲料更容易实现规模化发展，通过在各地进行市场调查和测算分析，他们决定放弃养鹌鹑而转产猪饲料，并为此制定了详细的战略部署。
通过整合各种资源和持续的技术创新，希望成功地开发出达到国际先进水平的乳猪饲料，从此，希望集团实现了从第一产业到第二产业的升级。广大的市场需求，先进的配方、规模化的生产、与正大饲料相比较低的价格立刻使希望饲料获得了空前的成功。可贵的是刘氏兄弟并没有象一些民企一样被胜利冲昏头脑大规模地进行多元化扩张，而是始终聚焦饲料这个主业，在四川省内精心耕耘，稳扎稳打，1992年希望才开始按照原来饲料厂的成功模式进行多区域扩张。
2006年，饲料市场陷入低迷，价格竞争使得饲料行业平均利润率只有1%，陈育新决定进行产业链拓展，进入第三产业–商业零售业，旨在通过第三产业拉动第二产业，通过掌控产业链的两端，实现虚拟产业链整合。在短短的2年多时间里，希望已在四川开设连锁门店几十家，这种“原料收购+饲料生产+农户养殖+猪肉回购”的产业链分工合作模式，被称为“希望模式”。事实证明，这种商业模式的创新所建立的产业协同壁垒是竞争对手在短时间很难逾越的。
陈育新总经理语：我们需要在主导产业继续做强、做大的基础上，积极进行产业结构调整。
根据华西希望的中长期发展战略，在未来一个较长时期内，华西希望将以饲料为基础产业，并在零售业、房地产业、都市农业、动物药业领域不断探索，力争在2010年前，与其他兄弟集团一道，实现成为全球最大的饲料企业之一的梦想，并在其它领域有所成就，成为中国具有国际影响力的大型企业之一。
在过去商机无限的30年里，不少民营企业由于抓住机遇获得了第一桶金，但在眼花缭乱的诱惑面前随即迷失了方向，缺乏科学的市场调查和对企业竞争实力的客观评价，低估了政策和环境带来的市场机遇，对企业成功的要因缺乏清醒的认识。战略决策轻率，对投资项目缺乏理性周密的分析，陷入战略困境不能自拨。
最典型的案例是同样从事农牧业的新疆德隆集团，几年的时间里通过产融资本结合大规模并购，资产达到220亿元，涉及20几个行业，下属子公司171家，但是这个庞大的多元化企业帝国由于资金链断裂仅在2个月的时间里就土崩瓦解，灰飞烟灭，成为产业界的一颗耀眼的流星。
类似的例子不胜枚举：青岛澳柯玛集团由于涉足20几个非相关的产业，多数经营不善，大量吞噬着现金，导致资金链断裂，申请破产保护，后被青岛市政府注资2亿元接管。
战略管理的粗放和战略选择的雷同使得一些中国民企从起点就进入了错误的跑道，失败变成必然。
上述正反事例说明，中国民营企业需要加强战略管理，致力于获得战略竞争能力，因此需要
1、在战略分析方面，理性分析，科学决策，正确识别机会，正确认识自身能力
2、在战略选择方面，聚焦主业，打造独特的核心竞争能力。在主业有显著优势时，适度多元化。
3、在战略路径方面：创新商业模式，通过创造产业集群协同效应获得产业链竞争优势。
4、在战略匹配方面：作到3个战略匹配：即事业部战略与公司战略匹配、价值链职能战略与竞争战略匹配，组织、文化战略与竞争战略匹配。
5、在战略执行方面，通过计划预算分解战略目标，把战略落实为行动。
6、在战略保障方面，通过组织、流程、绩效目标确保战略和运营保持高度一致。
二、产权与治理—-明晰产权，完善治理
刘氏四兄弟1982年共同创业，在1992年进行了产权明晰，从单一企业调整成为以四个企业集团为主的企业群，形成了一种新型的家族企业模式，这种联网企业，相互间有分有合，各自独立运作，又有资本、品牌、企业无形资产可共享。
1995年，为了解决兄弟四人在经营理念、投资方向上的分歧和交叉运作、双重决策造成的管理困惑，刘氏兄弟又一次进行了产权明晰，这次产权明晰提前解决了日后可能存在的家族财产分配隐患，也完全解决了创业者们在公司未来发展方向上的分歧问题，同时也为每个创业者在不同的发展方向上融合更多的战略投资者优化股权结构、完善治理结构、优化资源配置，进行企业制度化建设提供了更大的空间。
在公司规模日益扩大的情形下，为了吸引更多的优秀人才投身于“希望”的事业，希望一度采取了“去家族化”的措施：推行“亲属回避制度”，这一制度有利于在企业内部建立起以事业为纽带的新型人际关系。
在这种“大家文化”的感召下，全国各地的优秀人才纷纷慕名前来。华西希望集团副总裁傅文阁博士原是中国农业大学MBA中心主任，在对国内诸多民营企业考察之后，最终选择了华西希望。傅文阁博士认为：“希望是中国最有价值的民营企业”。
中国民营企业在创业初期多数是家族企业，共同创业者的产权明晰界定消除了后续家族财产分配的隐患。家族化管理在企业规模较小，业务较简单时具有决策效率高、沟通成本低、信任度高、利益一致，相互融资、以家族为单位抵御外部的压力和风险这些明显优势。
当企业规模很大时，产品和业务体系变得更复杂，内部需要管理的资源不断膨胀，由于组织的扩张，管理职能专业化分工的收益越来越高，企业管理职能会越来越正式化和独立化，管理的复杂程度会不断增加，就有必要进行专业化管理，此时企业建立现代企业制度，吸引更多的优秀人才，引入职业经理人，实现两权分离，提高决策和管理专业化水平就成为企业必然的选择。
治理结构与公司的发展战略需要保持动态匹配，有什么样的发展战略，或者企业当前需要如何的治理结构更能有效决策，发挥潜能，就应当设计与之相应的治理结构。两种极端的情况一是在家族企业规模尚小，产品和业务还很简单或者创业者本身有能力、有精力管理企业时，拔苗助长机械地建立现代企业制度，生硬地实现两权分离，结果导致决策效率低、多头领导或者企业失控的风险。二是在企业规模很大，业务很复杂时，创业者个人从知识、能力和精力上都已无法实现有效地决策和高效管理，甚至创业者本身已成为发展的瓶颈,在这种情况下仍苦苦支撑，结果使得企业的发展徘徊不前，遭遇天花板。
正确的做法是中国民营企业引入西方现代企业制度时需要因时而化，在企业不同的发展阶段做不同的选择。在治理问题上不能片面追求制度安排的先进性，而应该追求治理结构与产业环境、竞争优势、内部资源和能力保持动态匹配。
完善治理结构的重要内容是建立激励和监督约束机制，对于激励机制而言，目前中国民企高管激励的方式很多，这应该不是主要问题。希望集团的激励原则是有功之臣必有重赏。
对于监督约束机制而言，这是中国民营企业普遍比较薄弱的。现实中存在两种极端的情形：一是缺乏约束和监督，没有约束的权力必然产生腐败，投资人法人财产会有流失的风险。二是由于缺乏监督约束机制而不敢授权，不愿授权。因此中国民营企业完善治理结构的重要内容是建立有效的约束和监督机制，健全企业全面风险管理体系，在风险可控的情形下充分授权。在此方面，信息技术可以作为有利武器解决信息不对称的问题，较好地兼顾管理效率和管理成本的问题，实现IT环境下的公司治理已为很多企业所实践。
三、分配机制—-共享利益，充分授权
在财富分配问题上，希望集团已经走在了许多民企的前面。通过内部股权激励，希望集团造就了若干个百万、千万富豪。
在分配机制上，中国民营企业需要处理好几个关键问题：内部分配问题包括创业元老的利益分配、职业经理人的利益分配、骨干员工的利益分配。外部分配问题涉及国家、供应商、经销商、客户。这些问题的妥善解决关键在于创业者如何认识企业与内外部环境的关系。
陈育新董事长语“希望集团的利益分配原则是“客户满意、商家赚钱、企业发展、员工增值””。
随着21世纪智力资本对企业创新和发展的作用越来越显著，企业内部分配原则将由原来单一的按资本分配，逐步向资本分配、人本分配和智本分配的混合分配模式演进。多元化的分配模式调整了多种不同的利益关系，使得企业在发展过程中能多方面兼顾各种关系，不会因分配不公导致内部冲突和人事震荡。
企业外部分配原则逐渐从博弈发展到共赢，致力于共同创造和分享产业链创新价值。
与希望类似的是蒙牛集团，牛根生著名的“财聚人散，财散人聚”一语道破了分配制度的本质。
与一些大中型集团强调总部集权不同，华西希望总部一直强调服务型“小”总部，分权管理的特征很显著，这是与陈育新董事长充分授权的用人风格是相一致的。这样的分权管理，与中国饲料行业在各地面临的激烈的竞争环境有关，也与各地的养殖户的采购行为有关，可以更充分地调动分支机构总经理的积极性，发挥他们的主观能动性。对此，笔者认为对于多分支机构的集团企业而言，适度的集权可能更有利于共享资源，创造价值。
与授权相对应的是管控，集权和分权都是管控方式，需要权变地看待，不能一概而论。
实现管控的效果有两种方式，一是外部约束，这是企业制度层面的问题。通过制度实现管控是组织活动的最低标准。二是内部约束，在充分授权基础上激发员工发自内心的对企业的忠诚和工作动力、满足员工对事业和成就感的追求从而自我约束这是最优目标，它比建立复杂的外部监督机制成本低得多，而且效果更持久，这是实现管控的最高境界，笔者称之为御“心”术。
企业家有多大胸怀，就能做多大的事业，中国民营企业家超越了对权力和利益的追逐之后，在精神追求的层次上就会上升到一个新的高度。
陈育新董事长语：华西希望的用人原则是：“知人善用、大胆放权、强化监督”，在人才标准上，就是“身体、心态、能力和知识”，在干部标准上是“战斗员、指挥员、教练员”。
四、持续创新—-技术创新、管理创新、商业模式创新、制度创新
希望集团的成功与其始终保持着较强的持续创新能力有关。希望集团一直将技术研发列入在集团各项工作的首位。
在最初饲养鹌鹑时，陈育新设计的笼具已达到国际先进水平，并培育出产蛋率高达80%的良种鹌鹑。由于掌握了畜禽饲料配方、生产关键技术，希望才顺利实现了由第一产业向第二产业的升级。
在最初饲料配方的研制阶段，他们不遗余力，高薪聘请了30多位国内外有影响力的专家作兼职科研人员，与美国农业部饲料谷物协会开展学术交流。。。，通过不懈努力，科学配方终于诞生，经过两年的反复试验，从33个配方中优选出来的“1号乳猪饲料”脱颖而出。产品一面市，即造成轰动效应，一下打破了正大集团及洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。希望集团的饲料技术开创了中国饲料企业成长的崭新模式。至今希望饲料已有8大系列60多个品种，荣获国家六大金奖，创造了全国销量第一、中国饲料百强第一的辉煌业绩。
希望集团在技术创新方面成绩斐然，也得到了国家科委的大力支持，希望的商标即由宋健主任题词而来：“中国经济振兴寄希望于社会主义企业家。”
华西希望投资4000万元建立的农业科学技术研究所，被誉为是全国投资最大，环境最佳、设备最好的饲料企业研究机构之一，此外它还是与四川农业大学动物营养研究所共建的博士工作站，承担了不少国家标准制定工作，并与美国大豆协会和全国一些科研机构建立了广泛而长期的合作关系。
持续的技术创新使企业始终拥有领先于竞争对手的自主核心技术和产品，它是企业实现可持续发展的物质基础，没有强大的产品，就不会有强大的品牌，也就谈不上强大的企业。
在管理创新方面，希望集团也屡有建树。他们创造了独特的管理制度：比如原材料采购方面的“价格公开、不得拒收”制度，原材料检测方面的“抓阄化验制度”，不能及时付款的“自罚制度”，与合作方签订经济合同时的“廉洁保证金制度”等。
在管理信息化建设方面借助金蝶公司的支持，率先在饲料行业实行了企业管理的全面信息化。通过信息化实现了集团财务管理的集中化、各子公司采购、营销、物流、结算的信息化，实现了商流、物流、资金流、凭证流的集成和信息的共享。信息化为企业的高速扩张提供了管理平台，解决了高速规扩张阶段的风险管控和信息沟通问题。
在商业模式创新方面，华西希望通过虚拟产业链整合的方式实现了新的突破。形成一、二、三产业并举，与种植户、养殖户分工合作，建立产业链协作联盟的商业模式。
饲料行业已进入微利时代，面对激烈的竞争，如何实现新的突破？华西希望兴办了“管理特区”，将此做为集团在管理体制、运行机制等制度创新方面的“试验田”和“突击队”，尝试探索出一条新路，为企业可持续发展创造条件。
与希望强大的创新能力相比，中国民营企业自主创新能力的薄弱已成为其持续高速发展的短板，尽管这与中国法制环境不健全和民企融资困难有关，但是因噎废食毕竟不是志存高远的企业家的选择。
国家“十一五”规划纲要指出“要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制架构”。民营企业将会迎来技术创新的良机，中国民企只有抓住机遇，加强技术创新、着力培养自主创新能力，提升核心竞争力，才能在未来全球化竞争中获得优势。
问渠哪得清如许？为有源头活水来。保持持续的创新能力，在技术创新、管理创新、商业模式创新、制度创新方面有所作为是中国民企基业长青的重要保证。
五、制度与文化—-制度管理，文化包容
伴随着企业发展希望集团也建立了较为完善的管理制度体系。
为确保纵向分级、横向分块管理的实现，华西希望推行了无遗漏检查制度，这一制度的实施有利于企业在精细化、规范化、科学化的轨道上运作，形成企业管理的良性循环。
陈育新语：如果说希望集团的成功有什么秘决的话，那就是我特别关注基础管理工作。
中国传统文化讲求人情事理，人情为大的价值观，会削弱制度的执行力。温情包容的企业文化本身对低效、弱者会更为容忍，这与企业作为盈利组织的基本定位是有冲突的。鉴于此，在中国企业进行制度化建设、强调制度执行力时显得难度更大一些。但不可否认，制度化建设还是中国民营企业规范管理，保证管理效率的必要手段，需要充分重视。
企业文化是以价值观为核心的一种弥漫于企业各方面的价值观念、思维习惯和行为习惯，它是企业的个性，是企业化了的企业家品格，是具有特定内容和形态的“场”，它是任何管理手段不能代替的。华为董事长任正非对企业文化有很深刻的认识“资源是会枯竭的，只有文化生生不息”。
笔者认为企业在制度化建设时需要与文化建设协调一致，但文化对制度又能形成有益的补充和强化。文化是制度的灵魂，制度是文化的具体表现。文化与制度如同风和帆，风无形但有力量，帆要发力需要顺风而为。
文化的强大力量在希望集团可以被明显地感受到。华西希望的企业文化是：诚实做人，精明作事，勤奋工作，追求美好。这一价值观已被员工高度认同，并做为行动指南，已成为华西希望人的精神支柱和思想纽带。
陈育新董事长认为希望文化的灵魂是它的包容性。海纳百川，有容乃大。他说：“我们的干部，籍贯、年龄、经历和性格各不相同，要允许他们的不同的风格，并力求为他们创造一个宽松的发挥与发展的空间，让真正想干事，能干事的人，都觉得在华西希望有施展才华的舞台。”
正是这种包容的企业文化，使得希望营造了和谐的外部环境，与当地政府、国家、客户、供应商建立的互利共赢的关系，也是这种包容文化，使得全国各地的人才纷纷加盟希望，并与希望共同发展。
陈育新董事长语：“企业要象家庭一样具有凝聚力、象军队一样具有战斗力，象学校一样具有学习力”
“企业的崛起靠产品，发展靠管理，持久靠文化”
企业文化是中国民营企业基业长青的生命和灵魂！
后记
在结束此文的时候，我怀着一个执着的信念，那就是经过30年的洗礼，中国企业已成长壮大，中国的企业家们凭借他们过人的才华和智慧，通过学习国内外先进企业的管理理论和管理实践，在中国这片古老的土地上，与勤劳、智慧的中国人民共同创造着一个个令人瞩目的奇迹，与此同时，他们创新的中国特色的管理模式，也必将随着他们的产品、企业逐步走向世界！
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