HR应对严寒:绩效PK薪酬

HR应对严寒:绩效PK薪酬

HR应对严寒,绩效管理更高效,薪酬更弹性。严冬是HR人的机会,正好健全绩效管理。


吴春波教授,经济学博士,人大公共管理学院博导,主要研究方向是人力资源和企业管理,包括企业文化、职位分析、绩效管理、薪酬设计、股票期权和员工持股计划,1995年开始兼任华为公司高级管理顾问。


曹渊勇先生,泰雷兹亚洲区人力资源总监,先后在朗讯(中国)和吉百利(中国)担任人力资源总监12年之久,擅长绩效管理、团队建设等模块,多次作为演讲嘉宾出席亚洲和全球人力资源论坛。


严冬之际企业应不应该降薪,理由是什么?如果降薪,如何提高员工积极性并留住员工?


曹渊勇:九年以前,新经济出现了一些问题,有很多公司都出现了经济滑坡,其时,我非常有幸也非常不幸在朗讯工作,朗讯是第一个全球跳水的公司,我们股票从82块跳到了六毛钱,为此我损失了一辆车,因为我的股票一直没有卖,老想着股票会一直涨。那个时候,中国IT行业包括电讯行业都出现了大量问题,包括降薪问题,在那个时候降薪问题不是很大,因为是普遍降薪。第一,公司内部都在降,无论是挣50万的还是挣5万的都在降。第二,不光是朗讯,北电、马可尼也在降。从目前的情况看,降薪不失为管理工具,但是这个问题很复杂,首先要看企业的业绩,也要看市场情况。


吴春波:我的观点,实际上胡总书记最近刚讲过,就是别折腾。如果企业能够保证良好发展干吗要降薪呢?不能因为别人降我们就降,当然,你活不下去了,不是降薪的问题,是准备后事的问题。


曹渊勇:活不下去就先不说了,你活得下去的情况下,如果市场上都出现这种情况就值得考虑。因为包括很多大型的民营企业,但是主要还是外企参加薪酬调查的人都有这种习惯,老问别人到底怎么做,所以要看市场数据,看同行或者是竞争对手的计划。这个问题,是压力到底怎么解决,市场比较是有一定意义的。


企业绩效管理的重点,在严冬会不会变化?如果会是哪些变化?


在经济形势尚不明朗的情况下,企业应该如何设计绩效目标?如何制定预算?


曹渊勇:一定会出现变化,以业绩结果为导向会变得更加明显。大家不要奇怪,如果老板把你的业绩稍微提高了一点,不代表老板不喜欢你,因为对每个人都一样,他自己的难度也越来越高,挑战会越来越大,大家要有这个思想准备,生理上也要有准备,因为会有很多加班,包括很多时候周末要上班,心情会很压抑,以前遇到过这种情况,所以大家赶快去锻炼身体。


吴春波:非常同意曹总的观点,但是,不管是冬天还是春天,绩效管理的主旋律永远没变,主旋律是什么?就是高绩效。任何企业,当然除了一些垄断性企业以外,我们很多企业都靠绩效、靠给顾客创造价值来取得自己生存的权利,取得自己在产业链上的位置,取得社会价值。所以,绩效管理的核心就是高绩效


对于员工来讲就是不断改进,对于企业来讲就是人均效率不断提高,这一点没有发生任何变化。冬天,可能外部绩效如同大雪封山之际粮食比较少了,更需要强化提高内部的人均效率。对一个企业来讲,可持续发展的永恒动力来自于人力资源潜力的开发,来自于人均效率的持续提高,这是我们每个企业过冬最主要的内在动力和源泉。


曹渊勇:不过,强调高绩效的同时,大家千万不能忽略行为,因为成体系的绩效管理会证明,做好一件事情既要看结果,也要看过程,两方面都要考虑。甚至在目前这种情况下,行为变得越来越重要。举个例子,我们有很多行为,但目前我们要特别强调一点,就是“能做”,你一定要有信心达到业绩,困难非常多,但是办法总比困难多。而且,类似的行为我们要很好地强化,最终他会对我们高绩效产生直接影响,还有就是千万不要因噎废食,要解决短期问题但不要忽略长期的问题,就像招一个高管,想省点钱要了那个能力不够的,最后却花更多钱。


吴春波:我要补充的话好像我们在PK了。同意曹总的看法,高绩效包括行为也包括结果,高绩效不是单纯的机会导向,也不是机会主义。


曹渊勇:英雄所见略同,严冬是HR人的机会,正好健全绩效管理。


吴春波:《无间道》讲,出来混总要还的,这是规律,中国企业今天要反思我们的管理行为,反思那些浮躁的、违背基本商业规律的东西。即使迎来了春天,也可能是另外一个春天,会更理性。IBM 90年代死去活来,他回归了理性,回归了商业本质,回归了企业基本层面思考问题。


我们高速成长30年,很多企业依靠中国经济的福利赚钱了,但是中国经济还能高速增长30年吗?所以,对每个企业来讲,依靠的是真功夫、核心竞争力,而不是单纯依靠一些外在的机遇。对于人力资源来讲,过去也做了好多该做和不该做的事,但是,未来怎样构建薪酬、绩效等体系,提高人均效率,建立切实有效的管理体系?借用一句话送给大家:高筑墙,广收粮,缓称王。高筑墙就是守住我们成长的土地,广收粮就是提高我们的效益,缓称王就是别做那些不该做的事,别多元化了,你看多元化的企业都卖了。要耐得住寂寞,在自己擅长的领域做大、做强,可持续发展。


曹渊勇:我听了非常感动,吴教授讲得非常宏观,我在企业里面做事情考虑问题比较微观,所以,我给大家三句话是微观方面的。


假如现在的企业还不错,但是有一点危险,怎么在有限的成本之下提高绩效?


第一,市场普降的时候也可以考虑普降


第二,提高奖金有效性,让奖金更体现绩效。设定既合理又有挑战性的目标,至于怎么和目标挂钩,具体情况具体分析。


第三,考虑一下福利的结构。每个部门都在砍成本,尤其是人力资源、财务、IT这样的部门,这时候可以看一下员工福利,医疗报销不能砍,但是餐补能不能减少一点?告诉员工以后机会好了再补回来。


在目前这种经济情况下,企业的绩效管理应该更重视行为指标?


曹渊勇:质量当然跟员工的心灵有关系。我从另外一个话题说这个事情,心理学家有这样一个调查,当一个员工被激励的时候,他的能力能够发挥80-90%;当一个员工做了好事没有被激励,是发挥20-30%的能力,很多人是混日子;而当一个员工被高效激励,他变得非常兴奋,非常愿意工作,他的潜力被激发,可能150%地发挥。所以,严冬之下让员工抱成一团热情工作,质量问题可以解决,企业内部的管理问题也会变得比较容易。所以,对激励问题尽管还是要去研究,但是可以感觉到里面的潜力非常大,方法得当的话,会给我们带来很多机会。


吴春波:关于重视行为还是重视结果,我补充三点。


第一,仅仅偏向行为和仅仅偏向结果都有问题,但我觉得可以短期重视行为,长期重视结果,比如月度考核关注行为,季度考核关注结果。


第二,在这个冬天对员工采取什么样的基本态度,由企业文化决定,是裁员、减薪,或者对员工更温柔一些?冬天来了,员工怎么骂他都不跑,这个时候你严厉一点也可以。这个企业有没有文化,我想是可以验证的:到月底也不发工资,也不讲明原因,就等着看员工的反应,员工是都跑了,还是都骂人,或者照样干活?以前没有一家企业愿意接受这样的验证,但是现在冬天来了,到恰好是验证员工是否有文化、是否认同公司的一个重要时机。


第三,以绩效管理的结果为依据和薪酬挂钩,这是最公正的。建立人力资源管理、企业管理的正义,最重要的在于小人不得志,好人不受气。没有经过实证研究,我得出两个结论,第一,人很多是被累死的,绝大部分是被气死的。第二,人很少有被挖走的,绝大部分是被气走的,被那个机制、文化逼走。


目前,降薪之外还能做什么?如果大家都降薪,怎么降低成本?怎么提高生产力?


怎么非金钱方面的激励来激发员工提高生产力?


吴春波:除了降薪,还要关注我们的客户、流程、培训、绩效、组织和企业文化建设。华为的任总有一句话,说企业家不是人,他违背了人最基本的个性,为什么?发展好的时候不能高兴,要乐也是偷着乐,发展遭遇冬天的时候,反而要兴奋起来。《战争论》还有句话说,将领的作用就是当战争打得一塌糊涂的时候,登高一望能为士兵指明前进的方向,用内心之火,为下属照明前方的道路。


这个时候,其实心态、心智最关键。从现实讲,这个考验对每个企业都是公平的,和人的成长需要经历一些坎坷一样,企业遭遇冬天也是一次成长机会。


曹渊勇:我讲一个比较治本的办法,还是组织设计的问题。比如有的企业原来层次太多,现在能不能考虑去掉一层几层?这时理由是很充分的。当然,随之会工作量增加,原来一个管五个变成管八个,没有办法,HR有时候需要用比较残酷的招。还有就是感染直线经理起模范带头作用,从自己的薪酬福利着手降低企业成本。


不通过调整薪酬福利,也可以用别的办法,包括末位淘汰。原来淘汰5%,现在让更多的人达不到,淘汰10%。很多企业用这个办法,也有效,很多人离开了,公司成本也没有增加。其实这是短期和长期的问题,留下的人才更重要,一个对企业丧失信心、得不到激励的人,他有多少感情和能力可以发挥出来?


我本人是旗帜鲜明地反对变相扣工资、扣奖金和变相裁员。要让留下的人觉得公司标准透明和公平,这时不能完全站在老板的立场,无论因为什么原因导致企业业绩不好,HR的人也会觉得自己并不成功。


员工薪酬福利调整有什么技巧,在降低福利同时不降低员工的积极性?


曹渊勇:尽管我们是PK,但是我们有很多共同的理念,比如别在这个时候瞎折腾,薪酬比起任何东西都是不能瞎折腾的。比如原来工资70%、奖金30%,我们要变成对半分,这里面会有很多问题要解决,而且还会有负作用。所以,我刚才讲增加奖金的有效性,而且既要体现个人业绩,还要体现团队业绩,可能以前个人和团队业绩各占一半,或许这个时候把团队部分变大一些,不要担心员工个人会不会偷懒,因为大家压力都很大。


福利方面属于锦上添花的东西,跟大家把话讲明白之后还是可以操作的,所以沟通也很重要,不要偷偷摸摸的,突然做一个改变。总体的建议是不要伤筋动骨、彻底的变革,薪酬福利还有一个市场比较问题,不能跟其他公司差异太大,最后让你的优秀人才流失。


吴春波:我接着曹总讲,现在我讲点微观的。薪酬是刚性的、平均化的,缺乏激励性。在中国有两类企业,一类企业是低工资高福利,员工每天下班都拎着包回家,今天一个洗发水,明天一个水果,他迎合了员工的小实惠的低情调。但是,福利有一个特点:只能增不能减,要平均化的。另外一类企业是低福利高工资。未来福利有两个出路,第一是社会化,第二薪酬化、货币化。


从中国来讲,我们很多企业,尤其国有企业发了很多莫名其妙的福利,而且还没有激励性。国外一些企业福利很高,比如IBM,但IBM是百年老店,涨工资也要交税,所以通过福利的方式解决。新创业的公司,其薪酬结构都是低福利、高薪酬、高激励。如果我们想削减福利,先去掉那些莫名其妙的福利,比如安徽一个企业一年发12个月的取暖费,因为北京有取暖费。问题是安徽有暖气可取吗?但是减之前,要考虑对于氛围、积极性的影响,还是要沟通。


针对研发人员,如何有效实现基本工资比例降低,考核工资比例增加?


说服老板为员工加薪有效方法是什么?


曹渊勇:增加绩效工资,首先法律上要搞懂,其次是要考虑到员工的心态,不能有太大的波动,可以设置一个过渡期,对于管理员工的士气会有一定帮助。


和老板沟通,还是从绩效导向来说。先看看权威机构的一些调查结果,看其他企业是怎么做的。然后做一个小范围的调查,找同五六家行业做一个小范围调查,得出薪酬结果。最后一部分是历史数据,如前两年员工流失率、流失的原因分析,如果得出结论,你的的薪酬偏低,并已经影响到人员保留,再降薪老板肯定需要权衡。所以,没有必要一定动特别小的脑筋,或者是非常短期的行为,宏观、微观的一些数据的,和一些感性的东西综合起来用,如在老板心情比较好的时候,你有可能说服他。


吴春波:我补充一点,怎么调整绩效相关的这块,应该稳住水平,在增量上做变化,不是通过加这块、减那块的方式进行。


这个时候从零开始推进绩效管理,是不是很好的机遇?与员工沟通强制比例分布时应注意哪些?


曹渊勇:这个时候强调绩效文化,员工和老板都会同意,是很好的时机。


第二个问题,从法律角度来说,如果员工没有办法胜任工作,这个沟通很容易,如果员工明明完成了工作,而你说别人比你更高,这个是公司的决定,这个时候我建议做双向沟通,协商解除,按照现在的法律给予补偿,不愿意多给的话,承诺将来的职业生涯发展,或者是将来有机会重新考虑等。也就是说首先要合法,其次要注意技巧。


吴春波:冬天推销绩效管理是个好机遇,这是一句自我安慰的话,早该推行了,才想起来?对于强制分布的问题,是不得已而为之,不能把绩效管理寄希望于管理着的良心,如果没有强制比例,你能相信考核者按照真实情况确定员工考核档次吗?我不相信。所以强制比例分布还要保留。放弃了这个基本机制,也可能有问题。我们看国有企业平时不裁人,最后大家一块上街。我们是细水长流,还是大家一块上街,我们要做出一个选择。


怎样使强制比例分布能够负作用最小?问题在于我们这个ABCD怎么出来的,很多公司是人比人,我们要回归绩效管理的基本原则,就是个人绩效承诺目标和绩效实际对比,这样才能真正使我们ABCD分布体现公正性,员工才能心服口服。一个员工短期内不能胜任工作,我们可以给他培训的机会,给他换岗的机会,给他做耐心细致政治思想工作,一个员工如果一年都达不到绩效标准要求,我认为不杀不足以平民愤,因为他成为剥削者了,剥削全体员工的劳动。市场经济不相信眼泪,企业不同情弱者,弱者由政府同情。我不主张企业大量裁员,但是我认为对那些长期达不到绩效要求的员工,必须保持这个压力机制,这样才能够真正显示我们企业的正义。


 


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