金蝶精斗云低成本识别和培养人才
北京站：
对话主持人：张进副教授清华大学经济管理学院
对话嘉宾：刘大维先生万通地产人力资源总监
白艳女士IBM大中华区人力资本管理经理
王朝晖先生北森测评技术有限公司总裁
陈为先生中人网首席人才识别与发展专家
刘大维：人才识别和培养，要低成本又要有效，这个要求高了点。我就谈识别的问题，基本上包括三个方面，一是企业自身，二是识别工具，三是从事人才识别专业人员。作为一个从业人员，要把自己选人的标准搞清楚，承诺尽量兑现，这是你能做的。工具方面，这些年并没有太多新工具，大家用的工具大同小异，真能节约的也不见得很多。对于企业，我建议多用专业人员做专业的事情，企业不要自己养太多有特殊能力、专家，因为那样企业的灵活性会受到限制，和合作伙伴建立长期关系，可以帮助有效实施人才识别系统。
白艳：我也是从企业角度来看，我们觉得很奇怪，IBM的招聘在增加，2009年预期值比2008年还多，为什么IBM看不到经济危机的冲击呢？直到一两个月前参加战略论坛，才找到一个解释，因为IBM是一个国际型公司，总部在美国，在世界各国都有分支机构，在看中国的时候，他是从全球的观点来看中国的，对于他们来讲中国还是一个机会，所以要在中国做投资，所以我们觉得IBM销售数字、人员都在增加，每个人都在雄心勃勃的寻找机会。
陈为：寒冬来的时候谈这个问题有点临时抱佛脚，但是总比不抱好。平安崇拜AIG，华为崇拜IBM，但是海啸来临，平安崇拜的对象已经摇摇欲坠，而华为崇拜的对象是稳坐钓鱼台。为什么IBM是西方少有的几个坦然面对的一个？回想IBM做艰难转型的时候，他的人才识别是整个人才观的调整，转型前后对人才认识不一样，配合这个人才观，在识别、培养、发展方面的一整套机制都有很大变化，到了挑战时刻，我想他一定会发挥了其应有的作用。所以，更低成本、更有实效性就是越早建设，成本越低，效率越好。
张进：企业遇到危机之后，第一个想法就是缩小人力成本，但是又想提高效率，似乎有点矛盾，这中间到底是什么样的关系呢？
白艳：在任何一个经济危机下，对于企业来讲，通常现金流是最重要的。IBM作为一个世界性企业，我们在IBM里面感觉到这家公司抠门死了，领一支笔都要写申请，八个人用一个垃圾筒，但是正是这样，你知道在节约成本方面是花了很多心血的，所以他才会留出很多现金，到了关键的时候有足够的现金流支撑这个企业去发展。我觉得对于任何一个企业来讲，该省的地方要省，并且看长远一点，你才能有远景。
我们业务部门做了分析，我们有一线、二线、三线城市，IBM有产品销售，也有服务销售。我们在一线城市成长速度是很快的，但是更多是产品而不是服务，但是IBM是要转型的，要把重点转到服务上，从HR来讲是怎么辅佐我们企业做转型，第一是让以前做产品销售的懂得怎么做服务销售，第二是招聘人才，要吸引海外中国人回来，第三是HR自己的转型，就是IBM进行一个全球整合，全球资源共享。
张进：从几位嘉宾的谈话可以听出来，人力资源的工作通常比较稳定，比较按部就班，实际上里面也充满了创新的机会。比如白总讲，在大家都认为应该收缩人才，控制成本的时候，他可能看到这是一个机会，可以把别人容纳不了的人才吸收来。
我是在清华工作，很多人来招聘，有一个老总说，“如果不跟你是老朋友，我才不会来你这做招聘呢，每天我们收到那么多的简历，有什么必要还来学校招聘呢？”但是同时，波士顿咨询的董事局主席去年访问中国，他自己坚持要到清华、北大、复旦这些学校去宣讲，希望吸引优秀的学生。
为什么有这么大的区别？难道世界顶级的公司缺少申请者？像麦肯锡、波士顿，每年都是十万份来应聘的简历。但是他们有这个远见，知道要成为全球或者全国领先的公司，必须有一流的人才，而不是来的是萝卜挑萝卜，来的是白菜挑白菜，而是一定要挑最好的，保持可持续发展的资本。
刘大维：在万通，HR首先要做的就是支持企业做转型变革，应对市场给住宅带来的影响，我们招人也是其中一部分。第二是要继续坚持公司的价值观和文化建设，加强沟通，和员工公开讨论一些文化、战略信息。第三是更加强调业绩导向，在评估人的时候要以业绩为本。
张进：现在经济危机，企业人才培养又有什么应对措施？
白艳：IBM是大家公认的IT界的黄埔军校，所以一说到培训，大家都会看IBM怎么做。IBM是大量招收应届毕业生自己培养，大学三年级我们就已经开始做IBM实习生计划，主要目的是两个，一个是希望他将来在IBM转型期会短一点，另一个，我们并不是所有实习生都能进入IBM，大概30%是为社会培养人才。
IBM有自己评估体系，有相应的培训课程，从经理级到高级经理，每个级别都有量体裁衣的培训。培训方式有一些是课堂的，有一些是网络的，同时还需要实际操作。另外，我们每一个经理级要带多少个人，或者做多少培训是有任务的，要言传身教。还有IBM认为的特别人才，会量体裁衣做培训计划，让他们更快成长。
王朝晖：更低成本、更高实效，对于北森来说，是未来两年扎实实做出一些有价值的东西，大规模、大批量、标准化并被更多的受众接受。
陈为：在人的管理方面，引进工具一直是大家的梦想，一方面会降低人力投入，成本也会降低。但是，工具要有效，这个是挑战，这也是测评人员的职责，如果有一个有效的技术支持的话，就会更有效、更低成本地实现这个目标。
刘大维：识别就是不想用谁，要用谁。低成本更多的是在不想用谁上作用大一些，真想用谁光靠一个问卷是不够的，你必须用一些行为指标，不管是模拟、练习，这个就是高成本的，平均在一个人身上的成本是增高的。
王朝晖：对于企业而言，更具实效性关键是要选出合适的人，或者是失误率降低，在保障结果的情况下更低成本。我觉得这里面工具应该是分两大类，劣汰可以批量操作，但是择优需要一个体系工程来保证结果，我们会有一些择优的产品，像联想一年评价三四次，通用也是这样做，结合人才识别或者评价手段，多方面共同保证结果。
上海站：
对话嘉宾：周文岳先生上海复星医药(集团)副总裁兼HR总经理
姜宏宽先生强生集团中国人才发展管理中心总监
栗庆森先生先声药业人力资源总经理
崔岚女士美年健康产业集团有限公司人力资源顾问
石金涛教授上海交通大学人力资源管理研究所所长
周文岳：从行业的角度来讲，我看到一个资料，国外医药行业受到金融危机、经济危机影响一般会滞后3—6个月，目前中国企业受到这方面的影响相对来说比较小。从企业的角度来讲，外资企业、国有企业、民营企业三者中，国有企业是政府规定不允许裁员，高层降薪也不减员。外资企业在中国业务受到的影响应该比较小，但是受到总部的挑战。从我自身看，感觉民营企业机会很多。
为什么？第一点，中国的医药市场是美国的1/7，但是中国的人口是美国的7倍，从这个角度而言，整个医药市场发展空间还很大。第二点，现在大学生找工作比较难，我们能够招到一批比较好的学生，不像过去好的学生第一考研、出国，第二是找好的跨国公司，第三去考公务员，第四到民营企业。
崔岚：医疗企业在经济好的时候不是跑得最快的，但是在经济不好的时候，医药和教育是稳定的，人总是要吃药的。
对于我们自身，在当前情况下，我们在培训方面做了一些调整，以前都是用外部的培训资源，现在考虑深度挖掘内部员工做培训，觉得以前好比上海人不去东方明珠，在身边的东西就不注意。
另外，以前我们热衷于调到海外的总部去发展人，看他是否胜任接下来的职位，这样调来调去，对员工而言是一种发展，但是肯定会增加很多费用，接下来你让他做新的职位，对公司而言也是一个成本，因为他要学习。我们现在是在本来的职位上培养。比如想把一个销售经理发展成销售总监，可以让他多承担一些市场部的职责，除了汇报给销售还可以汇报给市场，观察他在这方面的能力，这样降低成本的同时，又不放弃对员工的培养。
石金涛：一旦经济不好，作为企业裁减的肯定是培训部门，也不要咨询公司了。更低成本，其实应该是更合适的成本，当然是要更有实效的人才培养体系。
过去认为大部分领导人是天生的，没有办法培训，但是有的人也可以培训，只是培训的方式不是在课堂，而是自我认识的培训。不同的部门，有不同的培训课程设置。好比不同的需求培训也不一样。
栗庆森：我们的实际情况是，现在只有两个地方可以增加人员，一个是销售部，另外是培训部。公司觉得这是一个好的机会，应该加强培训，培训更多使用内部资源。
姜宏宽：我们HR在好的时期是争取资源，因为需要投入，但是在企业困难的时候，是主动站出来，减去培训经费。强生强调721原则，一个人的提升，70%来自于他的工作，20%来自于上司，10%来自于真正的学习。而且，我们通常讲培训是四个合适，合适的内容，合适的对象，合适的地点和时间，现在要关注的也是这个。
深圳站：
对话主持人：徐剑先生卓越置业集团人力资源总监
对话嘉宾：廖湘文先生深圳高速公路股份有限公司人力资源部总经理
曹渊勇先生泰雷兹亚洲区HR总监
潘高峰先生万泽集团总裁助理兼人力资源总监
陈为先生中人网首席人才识别与发展专家
廖湘文：我有一个观点，做人力资源的就是那傲雪红梅，俏也不争春，只把春来报，待到山花烂漫时，HR们在丛中笑。所以我觉得做人力资源的在这个季节来讨论帮企业过冬你们就是幕后的英雄。
我们的准备，重点是培训，是刚才调查中，“09年会增加培训费用”的那10%，我们这个培训同时也是基于冬天公司的战略调整。大家都知道，4万亿的投入已经陆续下放，所以我们需要抓住这个机会，去做政府的工程项目，把他们的工程拿来我们做，我们收管理费，所以我们重点培育和引进这方面的人才。
曹渊勇：刚才有8-90%的人没有举手，就是“09年要减少或者保持培训费用”的占到了这个比例。那这时候企业的培训经费如果不够怎么做呢？第一是知识类的培训，尽可能用那些所谓的议论类培训，现在这类培费用大大降低训，也可以挖掘企业内部培训师，合格的培训师至少可以做知识类的培训。第二是技能、行为方面的培训，选一些比较好的、愿意表达自己的HR到外部听公开课，回来再给大家做一个简单版本的分享。
陈为：这个时候人力资源的重新配置显得更加突出，这个时候对人做事的要求更高了。在好的时候留住员工是个问题，实际上在困难时期你怎么对待他，这是会有长远影响的，这种对待并不一定是物质上的，从各方的关注、认可他，这样的人在好的时候对于企业的向心力就会比较强。等到那个人要跳槽的前夜你再跟他说要怎么留你，就像冬天要来了再来买棉袄就晚了。
潘高峰：大刚才收到一个好朋友的短信，内容说：收到一个紧急通知，今年春节拜年慎用以下词语：财源(裁员)广进、财源(裁员)滚滚、招财进宝(遭裁禁饱)、心想事成(薪晌四成)。拜年祝福这个不能说、那个不能说，肯定大家的神经还是非常敏感的，裁员这些事情影响确实很大。
回到主题，先讲我不久前到马斯基的经历。马斯基是一个百年企业，有一条胜任素质的曲线模型，比如你申请做HR，要看和他优秀的HR曲线的吻合度，越吻合就用，不吻合就尽量不用。我说这样不是太死板了吗？难道一点也不相信自己的感觉吗？他们的一位负责人说：“我们宁可相信这一百年来沉淀的经验。而且，这些经验早就证明，按这种标准挑选出来的人非常适合我们。”所以，宁可错杀千人，但一定要挑到他们觉得好用的。也就是说，对企业来讲适合是第一要素。
那么，怎样做到适合？他们的做法是把招聘、绩效管理都跟这个模型匹配，比如谁能力提升多少，应聘者吻合度是多少。这种有的放矢管理，知道哪些人、哪些能力不足，然后进行培训提升，从这个角度来说，胜任素质模型功不可没。
徐剑：我也非常认同胜任素质模型需要在不断升华，就像Word版本要升级，员工需要培训提升。那么，对于企业培训，它的目的到底是什么呢？
嘉宾观点：
之一：最根本的目的是为了提升员工资质，也是信息资源的开拓，并能够提升企业内部员工积极向上的文化，营造企业文化。更能够结合老板的战略和远景去做提升。
之二：为了观念的转变。
之三：为了企业核心竞争力和核心价值的传承。
之四：培训是是锻炼和融合的一个手段，因为这当中本身就是认识的一致、趋同。员工的创新必须有一定的理论积累，然后才可以去发现问题并找出解决方案，从彼得格鲁克的理论来讲，它也是企业创新的需求。
之五：还有可能是战略调整的需要，专业人才和辅助性人才要求就不一样，转变也就需要培训，它可以缩小与岗位要求资质间的差距。
之六：第一，培训即管理，培训不仅是一种学习方式，它本身是一种管理手段。第二，培训解决三个阶段的问题，即过去、现在、将来的问题，过去如绩效差距，现在是基于工作任务提升能力，长远是职业发展、公司持续业务发展，解决未来的人才需求。
徐剑：我有个同事去了惠普，惠普的员工当时要经过半年培训，可能会在国外，他们的目的可以印证我们一位嘉宾的观点，就是文化观、价值观的培训，通俗的说法就是洗脑。企业的培训也是一种学习的文化，这种学习的文化也会创造价值。
另外，有人做过一项调查，很多外企的薪酬是比较单一的，但他往往能留住一些好的人才。后来发现，相当一部分外企吸引人才很重要的一点，就是因为一系列的培训。那么，既然培训身负众多重任，有这么重要的作用，培训的效果怎么保证呢？
曹渊勇：评鉴培训的效果，要看员工的反映；是否通过考试；员工的行为是不是改变，包括业绩、与同事关系是否改变；对企业最终的影响，比如企业销售额提升。四个方面是四个层级。
陈为：评价培训效果不如更多地关注跟培训效果有关的事情，包括培训的需求、讲师、内容和最后的实际应用，不要到处发调查表，逼着培训师说更多笑话让大家都很开心最后评得很高。影响培训效果的要素其实都摆在桌面上，就是在培训前后是不是具体落实。
廖湘文：同意陈博士的观点，要看员工对知识的运用，另外，也要看人才梯队能否达到战略发展需求，就是员工与公司的契合度。
潘高峰：我非常欣赏一句话，在很多地方有人这样讲，HR实际上是酿葡萄酒，业务部门是榨葡萄汁的。做HR是一个长期的、持续的工作，他需要慢慢的才能够酿成葡萄酒，而且葡萄酒的价值是很高的，值得品位的。所以HR跟老板沟通，让他认知你的价值，看到作为投资人他对人力资源管理有迫切需求。
徐剑：培训的效果，让行为改变是最重要的，而行为改变的前提是观念的改变。我记得在美国有一家企业有一个非常好的机制，就是讲故事的文化，他把美国每一个州的主题和企业的实际结合起来，解决观念、技术问题。
所以，HR需要有很多创新，但对于员工，要有三个尊重不能变，第一点是尊重他的价值，市场上的薪酬应该是30万，假如你仅仅想15万雇佣他就不是尊重他。第二点是尊重他的劳动。第三点是尊重他的人格。
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