人力资源总监如何在民企做“人”事?

人力资源总监如何在民企做“人”事?

清官难断家务事。在民企做HRD之难之累之冤,罄竹难书……但练就在民企运作HR的经验与能力,却注定将是未来驰骋HR市场的“上岗证”。


HRD在民营企业有着非常重要的地位和作用。特别大的民营企业HRD,往往是“最牛”的一位总监。甚至,有些不设总裁级别的企业,当老板不在时,是HRD主持日常工作!我们从大量的民营企业调研数据看到,随着企业规模的壮大,HRD的地位是逐步提升的。


那么该如何做好HRD呢?


一、获取老板的信任


具备规模的民营企业尽管如此需要HRD,但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差,往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关,所以HRD难免代人受过,最后悲壮地离开。总结起来,这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。


一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中,本来自己是判官,结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来,就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果,是失去老板对自己的信任。


二、弄清自己的角色


有不少外企的HRD到了民企,认为原来怎么做就怎么做。其实,角色发生了很大变化。就像前面分析的,你是一综合性角色,当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块,或者会几个测评工具,就可以去和老板对话,那就书生气了,很有可能碰一鼻子灰。


这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR,而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异,外企HRD很少面对真正的决策层,甚至自己上司的上司,都是执行层,或者说决策的成分少。而民企则不然,民企HRD是高层面的综合性角色,大多情况下要参与企业决策,要直接和老板对话。所以民企HRD,仅有过往工具型HR的专业经验还不够,还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了,才能做好决策和决策层和谐相处,才能和老板对话,和老板相融。


有不少HR人员问我什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?我举例回答说:比如老板说公司的成本太高了,资本回报率低了,其中可能举出应该降低人工成本,这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降,降多少,则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%,其中通过裁员降5%,调整工资和福利降3%,这就完成了人力资源决策。至于如何裁员降低人工成本5%,如何降低工资和福利从而实现3%的目标,那是工具层面的人力资源。比如裁员:淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等,都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突,这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。


所以,HRD要在民营企业要干好,至少要了解资本层面的人力资源,站在资本层面也就是老板层面思考问题,和处理问题。


HRD要明白:自己的优势就是“专业”,你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业,你就没有价值,就不是HRD,所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面,而不是简单的工具层面。


三、策略性地营造环境


专业HRD空降到民企后,遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然,老板也没必要请你来。这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时,老板却一再催促你下刀。你就一刀下去,一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板,结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了,群起而攻之。而你又是外来户,和老板没有情感基础和信任基础,空有专业能力也用不上。时间一长,老板会认为你不行,再加上众人鼓噪,出你的丑,结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?


其实,首先你不要急于建功立业,要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题,你完全可以发挥你的专业经验和知识,给老板出些工具型人力资源操作建议,老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况,他会做出选择和决策,有策略地发布实施和执行,当然会让你辅助实施。一试,不错,初见成效,老板自然高兴,他会从心底里认知你的专业水准。如果一试,效果不理想,你当然可以给出纠偏的专业建议,结果也不会太坏,因为这决策是老板做出的,反弹不至于直接冲你来。正常情况下,有你的专业建议、老板的慎重抉择,是不会有大闪失的。然后步步为营,稳扎稳打,积小胜为大胜,用不了多久,你就会赢得老板的信任,老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法,一般不会招致元老的嫉妒,反而会赢得他们的支持。因为,你的到来和做法为组织赢得了效益,也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任,你将获得权杖资源;有元老的信任,你将获得组织的资源。权杖资源+组织资源,你就具备了发挥专业工具能力的基础,就可以逐步舞动起你HRD的权杖,构建起一个健康完善的人力资源体系。


但我要提醒:切忌一,为了获得元老们的支持,和元老们拉帮结派,做些不正派的活动,使自己陷入不健康的境地,招致老板讨厌。切忌二,和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员,新加盟组织成员的弱势心理活动,很容易结成情感上朋友,于是几位新进的中高管人员惺惺相惜,结成弱势同盟。这对开展工作是有百害而无一利。


四、巧用大旗,兼竖小旗


民营企业老板的大旗是不能倒的,也不会倒的,除非资本结构发生了重大改变。所以在民营企业做事,尤其做HRD,打上老板的大旗是很管用的,不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗,打不好适得其反。能够为老板增光添彩的,就打老板的旗号。但打老板旗号之前,最好和老板沟通一下,老板点头或知晓,不反对就可以打;如果情形紧急,来不及和老板打招呼打了老板旗号,过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。


当然,自己的旗号也要打,关键看什么时候打,干什么事情打。有些事情老板不方便出面,授意HRD做,HRD在企业内积累了一定的基础资源后,完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果,有可能会出现以下情况:那些反对者不明就里,不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探,老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状,反而自讨没趣。这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。


如果HRD搞反了,往自己脸上贴金,往老板脸上抹黑,估计抹不了几次,自己也该下课了。


五、让老板摆脱招聘泥潭


民营企业做大后,招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘,绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了,当企业快速发展时,大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间,有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说,人力资源总监(HRD)肯定是不合老板的心意,背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个,却始终问题依旧。HRD也抱怨:老板不信任,不放权,非要亲自看一眼,出国一个月也要等一个月,结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了,就责问HRD为什么缺这么多高管,催促赶快通知人选面试,可人才怎会召之即来?于是老板又气又急,骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了,老板更骂。


那么,高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先,要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了,水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次,组建高素质的招聘队伍,这里面包括招聘人员职业意识和职业道德,以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住,并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的,可以放心,老板自然会乐得不去面试。


六、让老板认可你的培训


培训是任何企业都需要的,但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训,效果非常差,企业花了不少钱,就是没有效果,甚至越培训越差,还不知道为什么!老板总见不到培训效果,就会训斥HRD。之所以造成这种局面,是因为HRD不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?


其实,培训只有两个目的:一是提高员工的专业技能,另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。


可市场上,更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值,把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲,员工对组织的期望只有三种状态,欠、平、盈。如果是欠,认为自己欠企业的,员工就会奋发向上,激情四射;如果是平,认为自己与企业互不相欠,员工就会是撞钟状态,企业死水一潭,毫无生机;如果是盈,认为我对得起企业,企业对不起我,员工就会搞破坏,企业只要有一个员工处于盈的心理状态,就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。


所以,HRD必须理解企业培训的根本目的,然后和老板沟通,知道老板所需,透过老板的口头表达看到企业的根本所需,然后针对不同的团队,选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师,那些培训往往提升的只是个人欲望,而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状,降低员工的期望值实在紧迫而重要,让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实,企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程,每一个人的期望值都是欲壑难填的,这不是道德问题,而是人的本性。


从根本上来讲,HRD所做的培训应该是降低员工期望值,只要员工的期望值降低了,员工会主动提升技能,为企业做贡献。



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