企业如何打价格战

企业如何打价格战

竞争态势对定价有着决定性的影响,企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比,这样才能找到正确的定价战略。


你所不知道的“价格”


当我们的企业一再陷入价格战的窘境中,我们应该怎样来认识“价格”这个既熟悉又陌生的词汇?


当我们的产品一再面临纷繁复杂的PK之时,我们是不是应该重新考虑“价格”的定义?


当我们的利润在一次次市场博弈之中消失殆尽的时候,我们是否想过“价格”最真实的内涵与外延?


当我们最终被它纠缠得山穷水尽之时——其实,是因为我们没有发现那些价格的“秘密”。


“价格”是什么?


它应该是一个身份的标志。你是什么身世、你的血统如何,你是属于高、中、低哪个档次,一目了然。通过价格,你可以标榜出自身显赫的市场地位或者特立独行的气质;通过价格,你也可以恰如其分地表达出自己和蔼可亲的一面。你想与谁为伍,通过价格,很容易就打上了一个阶层的烙印。


它也是一种沟通的工具。当你的产品不断产生新的价值附加,最终抵达终端,价格,这时候是你与顾客进行沟通的最直接的方式。这与天花乱坠的广告轰炸无关,与产品强大的功能无关,甚至与你提供给客户的满意度无关,价格就是消费者头脑中最敏感的那根神经。顾客看到的只是标签上的那一串数字,你要想向他们表达什么、传递什么,一切尽在不言中。当然,如果你还想取悦他们,没有比降低2元钱更能引起人们兴趣的事情了。


它还是一种竞争的利器。通过对价格的操纵,你能轻易地伤害对手,也能轻易地被对手所伤——乃至自伤。有时候,你甚至不能决定自己的产品该卖多少钱,因为对手已经给你竖立了一个标杆,让你无所适从;有时候,你也可以通过对价格的严防死守,筑造出一道密不透风的行业壁垒,让对手望而却步。价格,会让你的城池固若金汤,也能令其一击即溃。


最终,它应该是一根市场的杠杆。一个令人惊喜的价格,足以让你撬动市场。更为重要的是,在价格的两端,保持着不可思议的平衡。我们不断地追求利益最大化,但你却必须在利润与市场之间作出艰难的抉择:要市场,那么你在大多数情况下必须牺牲利润,用低价来造成份额不断扩大,赔本赚吆喝;要利润,你的高价很可能丧失竞争力,最终却依然保证不了利润。因此,我们常常陷入这样的困惑:这根杠杆的平衡点究竟在哪里?


价格是一门艺术,更是一种智慧的表达。价格的博弈,它是如此令人捉摸不透,又是如此魅力无限。它能让你欢欣鼓舞,也能让你痛苦不堪。它可以千变万化,不断地排列组合,也可以用最简单、最直接的方式去解决战斗。那么,当价格PK价格,究竟该怎样来玩?


竞争态势对定价有着决定性的影响,企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比,这样才能找到正确的定价战略。那么,企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢?


市场领先者定价策略


市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位,定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战,另一方面还要阻击新进入者的威胁,战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。


可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法,以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时,他们在产品零售价上也只好跟随,由于市场份额小,还需要做更多的促销来吸引消费者,百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时,可以主动降低价格,压缩竞争对手的生存空间,从而保证自己的优势地位。


此外,这种定价战略还可以通过降低行业投资价值,提高市场进入壁垒,从而维持企业在行业内的领先地位,如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。


挑战者定价战略


市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下,要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是:在总体实力不足的情况下,集中力量,争取在局部市场形成优势,通过局部市场的胜利,积小胜为大胜,提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。


利用价格战,虽然自己的利润也下降,但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高;即使利润总量不能提高,能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力,这也是一个胜利。上世纪70年代初,日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司,采取的定价策略是:无论英特尔的价格如何,日本企业的价格都比英特尔价格低10%~15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片,转而进入微处理器领域。


如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时,那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战,恰逢市场大众化普及阶段刚开始,所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。


寡头垄断下的定价战略


寡头市场的特点是行业集中度非常高,2~4家寡头企业拥有60%~80%的市场份额,企业之间各有特色,任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下,竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开,涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面,而不是仅局限于价格方面。在这种情况下,很多成熟的企业会放弃短期致胜的战略,谋求一定程度上的“竞合”。长虹彩电没能及时转向“竞合”,反而在1999年挑起价格战,结果以失败告终;名人和商务通之间的价格竞争也导致了两败俱伤的结果。


产品差别化优势下的定价战略


定价总是与一个特定产品直接相关联的,如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品,就可以以一种高度独立的立场来定价,至于定高价还是定低价,则根据企业自己的战略目标来决定,而不是受制于竞争对手。如苹果公司的ipod,就企图利用产品的差别化优势获得高额度的“产品溢价”。


影响定价的因素,除了竞争态势,还有品牌、企业目标、产品生命周期等重要因素。定价战略要解决的不仅是一个产品的价格,而是整条产品线的价格水平和结构;不仅要解决一个时间“点”上的产品价格,还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下,即使在同一个企业,影响价格的因素也会发生变化。这不仅是价格战略竞争的难点,更是价格战略竞争的魅力之所在。正像一个好的舵手需要在激流与险滩中寻找到正确的航向,才能抵达胜利的终点。


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