金蝶精斗云网络不是渠道，而是市场
一个3.2亿人在活动的场所，你还会仅仅把它当做一个产品渠道吗？
一个普通的傍晚，街边的小店接待几十号顾客，我们把它称为餐饮渠道；一个夜店拥进几百号客人，专列为夜店渠道；一个家乐福吸引数千家庭主妇，成为最大的KA渠道。
可是，如果有一个3.2亿人在活动的场所，你还会仅仅把它当做一个产品渠道吗？
3.2亿，是2009年中国的网民数量。
网络不是渠道，而是市场！
有太多的企业在做网络营销的时候，只是把网络当做一个产品的下水道，以为在网上开个店，把产品摆上去就算是网络营销了。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为，企业如果有这种观念，是要犯大错误的。网络营销是商业模式的创新，是对传统经济模式的颠覆，是端对端的产业链全面再造和重新的价值链整合！
这话听起来不那么好理解。网络是渠道还是市场，就字面而言只是个文字游戏，但是这两个不同词汇背后所代表的认识差异，将决定网络营销的成败。
产品：冲销量还是开发新市场
植物语是在淘宝上最新崛起的一个化妆品品牌。植物语的老板小余的父亲老余原先做OEM，给国际大牌提供原料，每年有6000万元销量。经济危机爆发后，为扭转外贸收缩困境，小余做起了网络营销。与别的上网企业不同，小余创造的植物语几乎是纯粹的网络品牌，线下的两家店面仅仅做形象展示。
小余把现代与快乐作为品牌概念，定位于22到30岁、随着网络成长起来、又具有一定购买能力的年轻一代。
推广之初，小余采用跟帖试用策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装。客户把使用后的感觉再发帖公布，还可得到赠品。如果给产品提出修改意见，可以得到更多的赠品，并获得积分，以后购买时可给予优惠。
对植物语来说，改进配方很简单，原先给国际大牌做OEM的几百个配方，简单一调配就是一个新产品。所以，植物语不断推出新产品，不断试用，不断给予赠品。
这种强大的互动带来了销量的喷发。半年时间，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万元。小余的目标是一年1000万元，实现盈亏平衡。
像这样通过网络就可以养活一个品牌的例子正在不断增加，淘宝上的那些大卖家正在试图依靠自己的网络营销能力，建立网络市场的品牌，并且吸引VC的关注。
这就是把网络当做市场的操盘模式：让顾客参与到自己的经营环节，根据顾客确定自己的品牌理念。生产环节的控制，物流仓储的流程再造，都以网络为中心进行整合。
如果把网络当做渠道，操盘模式就完全不同了，原来的产品直接拿到网上就卖——几十个跟帖就想让我改造产品，你以为你是沃尔玛、国美啊？！
几乎所有的传统企业在做网络营销的时候根本没有相应的产品策略。因为渠道式思维认为这是一个产品通路，是一条线，是单向流动的，以冲销量为根本目的。那些仅仅成立一个新渠道部来做网络营销的企业，很可能因为产品不对网民的胃口，而吃个闭门羹。
价格：可否逃脱低价宿命
价格宿命
保守的产品策略，会直接导致价格策略的被动。
把网络当做渠道的企业，几乎无法摆脱网络营销的价格陷阱——低价。网络分销的观点就是没有低价优势坚决不做！厂家的底线就是网上价格必须与传统价格平行。
于是，传统企业在这种坚决的低价态度和小心的平衡拿捏中，让山寨货、假货、水货泛滥成灾，网络市场大好河山拱手让人。
渠道式思维的出发点和归宿永远是差价。这正是低价宿命的根源。
因为分销商赖以存活的根本就是差价，怎么获得差价？“低进高出”。但网络营销诞生之初，就是一种新的购物渠道，它的特点是便宜，它的敌人是传统零售店。因此，价格不能高过传统渠道，几乎成了人们的共识。价格提不上去，那就只能薄利多销。
找到敌人，就等于找到了自己的定位。网络营销认为传统渠道是敌人，那就只能以更低的价格，与传统渠道争夺顾客群。价格从属于商业模式，渠道式思维没有完整的产品策略，商业模式就是分销，低价宿命就此定格！
低价无极限
“网上能找到好东西”，与“网上能淘到便宜货”，完全是两个概念。
网络市场不见得只有低价才可以畅通。只不过，互联网上有太多的企业是在卖产品而不是在做市场。
凡客的产品加价率只有5%左右，PPG死前的加价率也高不到哪里去。为什么？因为他们只是在卖产品，他们在把传统渠道当做对手。他们给消费者传递的印象只有产品廉价，因为他们的撒手锏就是：你那件一百多的衬衫，在我这里可以买三件！
凡客在用一个制造商的思维做网络营销，而不是品牌运营商，所以难成大器。你加5%，那我加3%，如此血拼，怎么可能成就一个伟大的企业？
国美和苏宁倒是如此缠斗了多年，也都成了大企业。可是它们是把价格冲突的成本全部转嫁到了上游，把整个供应链折磨得痛苦不堪。连锁商业通过内部的信息系统，把市场价格完全透明化了，鲜活有层次的市场变成了杀猪场，砍价声此起彼伏，在国美苏宁崛起的背后，中小终端尸骨累累，各大厂家哀鸿遍野。
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