金蝶精斗云管理的细化与优化 在此前参加的一个项目中，曾遇到过这样一件事。
一天，当项目组忙完工作，心情放松地走向客户公司大门的时候，值班保安拦住了我们：“打开包。”我和同事顿时一愣，以前只有在登机前“享受”的“待遇”，却在这里碰到了。我向保安解释我们是顾问公司的，希望他能网开一面，他完全不以为然：“就是客户，就是公司总裁，也要打开包。”我们还是不愿乖乖“就范”，就给其上司打了个电话，得到的回答是“抱歉，这是公司的制度，他如果不执行就是失职。”
还能再说什么呢？当接受“检查”后走出公司大门时，我的心理有些堵。我的第一反应是，如果我是这家公司的客户，我会因为这次“验包”而加深与其合作呢，还是就此终止合作？
说实话，我并没有被保安的“忠于职守”而感动，而是因不被尊重和信任有些莫名懊恼。是什么让我产生这种感受呢？是保安的“严格按制度办事”吗？不是。正如其上司所说，保安作为制度的执行者是“照章行事”。是保安的态度或方法吗？部分是。如果保安是一种服务的态度而不是审视的态度，我们可能就很配合的主动接受检查了。但我认为最根本的原因在于制度本身。制度本身是否合理？从保护公司财产而厉行检查本没有错，但制度制订者有没有考虑过被检查者的感受呢？公司员工接受厉行检查也无可厚非，但客户、合作伙伴是否感受到不被尊重和信任呢？制度的制定是否坚持从市场和客户出发？制度的制定是否真正体现了从实际出发、从细节着手呢？
事实上，随着项目的进行，我们发现这种不从客户出发、不从实际出发的现象比比皆是。在访谈其客户时，普遍反映不能按时发货，一些大客户更是牢骚满腹。通过调查我们发现，出现这一问题的主要原因有二：一是审批环节过长，一个合同动辄要经历五六级评审，而这种评审事实上并没有达到“评审”的目的，一位中层干部坦言，拿到合同后不知道应该审什么，而且考虑到还有几级领导审核，自己审核也没有实质意义，多数审核都是“走走过场”，而高层领导因对具体情况不够清楚，以为前面各环节都认真把关了，也就“同意”了，这样一来，出现“看似谁都负责，实际上谁也没有真正负责”的情况，因评审消耗生产时间而导致“超期”的现象屡见不鲜；二是订单按照从销区传到总部的“自然时间”的先后顺序分解到事业部，销区和订单中心并未对订单按照合同时间的缓急、金额的大小进行分类，从而导致紧急的订单因稍迟到达订单中心而被排在一些合同时间相对宽松的订单之后，同样可能出现1000元的订单也因“自然时间”的优势而比1000万元的订单优先排程的情况。同样，也没有对客户进行分类，目前基本上都是“有单就接、有单就做”，没有按照对公司销售收入的大小、信誉的优劣对客户进行分级，也没有对新老客户采用差异化的销售策略，更谈不上针对大客户的“绿色通道”了。
如果说从无规则到有规则、从无序到有序是企业管理的规范阶段的话，那么随着企业的发展壮大，从规则的标准化到差异化、客户化则是企业管理的优化阶段。在这一阶段，放之四海而皆准的“大一统”管理已经成为制约企业持续发展的障碍，而是需要按照市场和客户的需求，在进行控制风险的同时保证效率，要根据 80/20法则真正做到“抓大放小”，其实这时的管理重点不是变革的问题，而是改良的问题；重点不是创新和创造的问题，而是细化和优化的问题。针对前面列举的几件事情，其实都可以通过细化和优化来解决。对于“出门验包”一事，大可不必做到客户和员工“一视同仁”；对于合同评审问题，完全可以缩短审批环节、清楚界定权限；对于订单处理问题，完全可以对订单按照缓急、重要程度进行分级；在客户方面，对于新客户与老客户、中小客户与大客户、优质客户与劣质客户，必然需要进行区分和界定。当然，对于多数初创的企业而言，管理的规范化是当务之急；而对于处于跨越阶段的企业而言，管理的细化和优化则需要提上议事日程了。
