金蝶精斗云2005年对于和红色有关的食品企业来说，可能这个“红”不同程度都让人有些不安，而导致我们谈“红”色变的罪魁祸首就是大家已经耳熟能详的“苏丹红”。
从英国对苏丹红置疑到中国政府突然大力度查封苏丹红，很多跨国公司在中国都始料未及，其中亨氏、肯德基、麦当劳等多加跨国公司都卷入这场“苏丹红危机”，给企业造成了很大损失。
事件伊始，亨氏成为第一家因为苏丹红被查封的跨国公司遭遇了很大损失，而全球最大的食品添加剂企业……森馨香精色素科技（中国）有限公司因为和亨氏公司的业务关系，也很快被推到了风口浪尖，被很多媒体误认为是“苏丹红”的罪魁祸首。
情况十分危急，稍有不慎森馨公司就有可能成为亨氏公司在苏丹红事件中的替罪羊，并有可能影响森馨公司在全球的业务和品牌形象。因为同盛整合营销机构曾经有“五天解决三鹿阜阳奶粉危机”的经验，所以森馨公司找到我们，希望同盛整合营销机构能够快速遏制危机并消除影响。接到客户邀请，笔者立即赶赴广州森馨公司的厂部，合作正式开始。
诊断：危机源头在哪里
在和森馨公司的危机公关部门做了沟通之后，我们很快拿出我们的危机公关诊断，我们认为：森馨公司出现危机的本身并不是因为森馨公司曾经是亨氏公司的供货商，而是因为亨氏公司在危机公关中采取公关战术而受害的。同时，我们对亨氏公司出现危机后采取的危机公关办法进行了进一步的分析，分析认为：亨氏公司在危机出现后采取了三个危机公关战术：
1.博取同情：亨氏公司在危机爆发大约第2天，在和媒体交流中将自己置于受害者的角色，以博取社会公众的同情；
2.转嫁危机：在和媒体交流中，亨氏公司透露苏丹红不是自己的问题，而是供应商的问题，但是采取了很高明的策略，并不明确说明是哪一家供应商的问题。这个引起媒体对供应商的关注，转嫁了危机。
3.表明积极态度：全部回收产品，并有一定的赔偿。这个向亨氏的客户和消费者体现了一个跨国公司的积极态度。赢得了消费者客户的认可。
这三个策略的目的都是为了稀释危机程度，但是在转嫁的过程中伤害了森馨公司，让森馨公司莫名其妙地处于了危机状态，并被媒体批评。
调查：危机现状内外交困
虽然森馨公司的危机已经爆发，但是现在的危机状况是什么，经过调查沟通，结论很快出来了：
1.森馨公司属于很多企业供应商，和消费者层面的沟通比较困难。这个是森馨危机没有全面爆发的根本原因；
2.森馨公司在中国市场一直比较低调，在危机爆发后，森馨公司虽然在上海召开了新闻发布会，但是效果并不好；在广州也做了一些小规模避谣宣传，但是效果也不是很好；
3.这次危机虽然是亨氏战术危机公关所为，但是并没有得到亨氏公司的正面说法，企业在危机处理中仍然很被动；
4.森馨公司的危机表面看没有受到直接伤害，但是却从长远来讲对公司形象极为不利；
5.森馨公司的危机对自己的经销商的伤害最大，经销商会得道他的客户的质疑，间接对森馨公司的目标客户关系产生不信任关系；
6.森馨公司危机对森馨的潜在客户造成的损失最大，可能有很多潜在客户因此对森馨公司质疑；
7.森馨公司没有将危机公关和自己的品牌规划联系起来整体考虑，而是就事论事，这个会对森馨的未来声誉产生影响。
8.这次危机的背后有机会，森馨没有灵活的危机管理机制。
危机源头没有说法，合作客户对产品置疑，前期的工作效果不是很好等等，这些都是森馨公司的现状。如果不及时将这个现状扭转，后果不堪设想。
把握：危机的发展趋势
能够把握危机的发展趋势是危机公关的最高境界，同时也是采取有效策略的的基础。
在分析了所有有关媒体对森馨公司的报道之后，普天同盛公司认为：森馨公下一步的危机源头已经从一个源头转变为两个：1.森馨危机的起因源头在亨氏公司对供应商的战术态度中，也就是说是亨氏公司的态度；2.森馨公司的潜在危机源头来自媒体的负面报道中。
根据中国媒体的习惯，中国发生企业危机大概要经历三次大规模的炒作报道：1.新闻报道期：大多危机出现后，所有的媒体都是做新闻报道，给消费者和读者说明危机的事件真相。2.深度报道期：在危机基本平息后，很多媒体会对事件本身做深入报道，挖掘企业在经营层面、投资层面、品牌层面、技术层面等方面的问题，掀起对企业整体的置疑。3.评论定型期：很多企业在危机完全停止后还会陷入危机之中，就是因为媒体对企业在危机处理中的评论。
根据苏丹红事件的发展态势，我们认为“苏丹红1号”事件正好处于新闻报道的后期，属于第一阶段。但是这个阶段因为有CCTV等中央级电视、平面媒体对苏丹红的报道中提到了森馨公司，对森馨公司的声誉影响很大，所以我们必须对媒体报道的后两个阶段未雨酬寥，做好铺垫和防御工作，以防止新危机到来时企业又陷入被动处理危机，这个也是关系到森馨公司未来的大事。
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