金蝶精斗云7月1日，第三届APEC中小企业对话世界500强财富论坛今日在福州开幕，会议围绕“持续创新-共享中国市场机会”的主题进行一天半的研讨，国内众多知名中小企业企业家出席大会并参与讨论。
IBM合伙人李建波在演讲中表示，中小企业必须展现创新的领导力，创新的领导力有两个概念，第一个从产品、从业务模式，必须要有足够的创新性。
第二个要有一个创新的领导团队，团新的领导力，这个是在现在的CEO或者企业家，认为这个是一个非常核心的挑战，或者说应该重点关注的环境。
以下是李建波的发言实录：
李建波：尊敬的主持人、各位嘉宾、大家下午好！中国改革开放三十年，中国的企业在这三十年中间完成了最基本的原始积累，包括资本方面的包括管理方面的，从我们角度来看，经过这三十年，在企业界发展最活跃的一个群体是中小企业，然而在发展过程中，中小企业也面临很多挑战，不管是融资方面，我们大家讨论很多中小企业融资比较困难，也有很多人才方面，也有很多战略方面的，也有很多从模式上没有参考方案的。我今天参考的模式是不是五年以后，十年以后还可以发展的。有很多挑战，但是不管怎么样，从我们角度来看，在未来的二十年，中国的中小企业随着中国社会结构，随着中国群体结构的转变，这个群体会成为中国企业和中国经济发展非常非常活跃的群体，我们甚至预测在未来的二十年，真正进入世界五百强企业的最活跃的群体就是今天的中小企业。IBM非常关注这样一个群体，今天的题目叫中小企业转型的三岔口，非常切题。
今天我想重点给大家分享三个内容：一个是中小企业转型所面临的挑战。第二个中小型企业转型的三个要诀，或者说我们的落脚点和抓手在什么地方，IBM有很多共聚很多方法也有很多智库，今天做一个抛砖引玉，那IBM的模型如何帮助中小企业在转型过程中助一臂之力。
在我们的定义里面，中国的中小企业是什么样的群体？当然从整个的营业规模，企业规模来看，中国的中小企业差别非常大，因为中国的中小企业发展速度实在太快，当别的企业，当过国外西方的企业还在谈论每年我的增长率能不能增长，或者说百分之几增长的情况下，中国的中小企业既使是在经济危机的情况下，可能我们的企业增长低于30%都不好意思跟别人讲。另外一个中国的中小企业平均的年限，比如说我们认为十年左右的群体，十年到二十年的群体是我们非常关注的企业群体，那么这些企业有什么特征？我们总结两个方面，第一个以隐形冠军，不管是在广东，还是在江浙，还是在福建，其实中国的中小企业有很多隐形冠军。
第二个他们面临着很多的挑战和压力，比如说我们的市场经济和经济环境的变化非常快，让我们有点应接不暇，比如说我们自身的，因为在过去我们发展速度太快，市场在推着我们往前走，我们没有时间停下来反思我们的业务管理基础是不是够牢靠，我们的能力，我们的干部队伍是不是能跟上发展，我们经常发现我们在前面走的很快，企业所有人回头一看，后面的员工是不是跟不上，人才团队能力，这个是今天中国的中小企业在发展过程中面临非常重要的一个课题。那么如此种种的挑战，如果是放在今天，我们再来回过头来看中小企业，我们在过去的三十年，我们讲中国的中小企业，主要是靠市场机遇，中国的市场非常好，推着我们往前走，我碰到很多的中小企业家，大家共同分享的观点是说市场推着我们往前走，我不走不行，但是发展到今天，不光是从国内的环境还是从国际的环境，我们所经营的企业的环境越变越复杂，从国内市场来看，市场结构发生了很大的调整，也许我以前主要是做一、二级市场，现在三、四级甚至城乡市场，那么这些必须是我要关注的，行业变化也非常快，互联网、新兴技术，这个对行业提出了很高的要求。
那么区域发展的不均衡也是一个非常重要的挑战，如此种种从国内来看有很多挑战，从国际来看，不光是经济危机、外部市场，这个对我们今天中小企业的运营业造成了很大的挑战，面对这些挑战，很多企业家表达一个共同的观点，我们的发展要从过去的机会拉动型转变战略牵引的发展模式，要做到战略牵引型，在这么一个复杂的群体环境下面，当前企业家在思考什么事情呢？
2009年我们在第四届全球的CEO访谈里面，针对中小企业，我们有几个核心观点，第一个中小企业必须展现创新的领导力，创新的领导力有两个概念，第一个从产品、从业务模式，我必须要有足够的创新性，回首不管是英特尔-T的四十年，IBM的一百年，这整个的发展过程中，不管是从产品还是业务模式方面，创新是一个非常核心的话题。
第二个要有一个创新的领导团队，团新的领导力，这个是在现在的CEO或者企业家，认为这个是一个非常核心的挑战，或者说应该重点关注的环境。
第二个重塑客户关系，过去我们的运营更多的关注类别，关注效果，今天中国的客户，中国的消费者，我们的信息来源非常快，我们客户觉悟的速度非常快，客户对客户服务的这种要求也越来越高，所以从我们的运营体系，就像华为去年讲的，怎么样能够把指挥部建在能听到敌人炮火的地方，就是我们怎么能抓住客户的需求，所以第二个就是如何重塑客户关系。
第三个构建灵活的运用，这个是基本功，不管我的产品我的业务模式非常核心，但是作为一个企业要成为百年老店，基本功在哪，基本功在运营，所以这三个方面是非常核心的，也是今天目前企业家非常关注的这么负责的经济环境下，最核心的三个命题。那么接下来，我想很快的谈一下中小型企业转型的三个方面。
商业模式差异化，这个是我们对企业研究过程中非常核心的，那么商业模式里面，包括三个层次，收入模式，我的盈利模式到底是什么，我是卖产品还是说我围绕产品所带来的服务，我通过服务来盈利。我是间断性的机遇产品的非模式，还是一个不间断性的长期的类似于电视这种收月费的这种收费模式，这是今天的追究企业非常核心的命题，到底我的收费模式有没有创新？第二个企业模式，在企业的价值链里面，我跟我的上下游是什么关系，今天的话企业模式也是一个非常核心的要点。第三个行业模式，我这有一个小例子希望跟大家分享一下。比如说从零售企业来看，这个非常简单，作为一个渠道，零售企业模式非常简单，在过去的几百年就是一个桥，能把供方和需方联系起来，那在企业运行模式当中，怎么样通过上、下游能把两方联系起来呢，那么企业模式，在企业运营中，怎么样能让复制模式更强，对零售企业来说，最大的挑战就是快速复制，中国的成长性企业挑战都是快速复制，就是简单的前台或者标准甚至负责的后台。第三个管理模式，管理上有很多悖论，管理和效率本身就是一个悖论，但是我们也要在相当程度上打破管理的悖论，从这个层面来看，我们对企业、商业模式研究的几个观点。
第二个优化运营模式。在运营模式坦率讲，我觉得这个比较容易理解，就是基本功，围绕这个基本功，我们需要考虑的就是体系，坦率讲未来的企业要长大，作我们要成为数百亿的企业，在这个过程当中，体系是我们未来竞争当中唯一的力气，什么叫体系？体系是决定企业复制和成长能力。简单的前台、复杂的后台，本身就是体系的要素。那从我们的角度来看，现在很多企业告诉我们说，人才是我们发展的瓶颈，但是我会跟他们做一个沟通，人才的成长是需要时间，需要土壤的，如何降低一个企业的发展，对人才的依赖程度，坦率的讲体系、负责能力，这个在相当程度上可以降低对人才的发展的需求力度。
第三个打造高效的企业文化，其实前面几位嘉宾都有提到文化，文化是比较虚的东西，从一个框架来看，我们有战略，我们要靠组织制度来支撑战略，那配套的价值观。只有在价值观指导下的制度才能够落地，价值观才能指导运用的行为，所以中国的中小企业，我们认为在未来需要重点检讨的是我们企业高绩效的文化。
最后一个我想跟大家分享一下IBM的商业领先模型，在中国我们不缺战略，所以当我们谈战略牵引，我们由机会驱动转变为战略牵引的情况下，我们要考虑的是我们战略靠什么来落地，战略形成的机制如何能够和企业的执行变成一个非常核心的这么一个链接，这个战略模型，我们1993年开始转型，IBM基本上在内部很少谈战略，我们主要是谈领导力，领导力决定了战略和执行的链接。第二，战略是业务领导，终年持续不断的活动，这里面我们需要中小企业，当我有了战略，我如何把我的战略让我的中层高层团队都变成企业的战略，而不是老板的战略，第三个价值观，这个作为企业的首席战略家，必须确保公司战略的价值观，因为时间关系就不展开，但是希望大家记住一点，核心要素在于领导力和价值观。上面的就是我今天说的内容，第一个转型的内容，第二个转型的出发点，第三个商业领军模型，谢谢！
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