企业麦考林的成长经历

　　这个颇具搞怪本领的CEO，穿着牛仔裤和条纹T恤衫，闲适地坐在记者对面，用善意的口吻调侃国内二、三线城市在时尚方面的乏善可陈：“在那些城市里，一家子出门都是穿着短裤球鞋，手上举个红旗就像奥运会上运动队出门，这种潮流难道正常吗？”

　　也许，以顾倍春对潮流的敏感，可以给二、三线城市带来新的时尚感觉。也许看到了这个市场的发展潜力，顾倍春希望将其在目录邮购和电子商务方面多年积累的经验在新的渠道中释放出来，麦考林计划在2到3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000到3000家——这是目前其所拥有的门店数的10倍，还要在2010年第4季度寻求上市。

　　逆转重生

　　由当初单一的目录邮购渠道逐步进化到今天的目录邮购、网站、实体店、电话直销多渠道交叉销售模式，麦考林用了13年。但麦考林的老员工更乐意将2001年作为积累的开端。“从1996年到2001年，基本上是在走弯路。”顾倍春说。

　　1996年，觊觎当时国外邮购目录零售业的火爆，由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立，当时的定位是面向中小城市以及农村市场销售服装。但当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说，都极度不成熟，这种舶来模式并没有在中国得到成功复制，从1996年到2001年，麦考林持续亏损。即使2001年成立了麦网，也没能改变一蹶不振的颓势。

　　2001年，顾倍春加入麦考林担任CEO，随后进行了一系列的转型：裁除冗员，产品定位由中小城市、农村转为大都市，整改麦网。更重要的是，他们探寻到一种新的可能：避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色，只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品，通过邮购、网站扁平化的渠道来获取高利润。

　　2001年，顾倍春放弃了仓库里积压的一大堆款式陈旧的服装，将目光瞄准了利润较高、占用库存较小的银饰产品。自主设计、贴牌生产的10万个银饰产品在两个月之内被销售一空。这让顾倍春尝到了甜头，在随后的几年里，麦考林将产品线从银饰扩展到服装、家居、饰品、化妆品，这四大类产品无一例外地属于行业中利润较高的产品，并逐渐具备了自己的差异化竞争优势。

　　在服装领域，麦考林将“向一线大牌看齐”的独立设计能力作为一个卖点。麦考林组建了多达40来人的设计团队，选择面料，自主设计，并委托厂家贴牌生产。麦考林设计部门景象稍显凌乱和匆忙：过道里挂满了一排排的衣服和面料，让人难以插足。拨开衣架，一群衣着前卫的女孩正在隔间里画图纸。“街头小店、时尚资讯网站、东京、韩国的街头，都是我们常去寻找灵感的地方。”一个描着烟熏妆的女孩对记者说。

　　“麦考林家居类的产品款式不错，价格也便宜。”很多顾客这样评价，这得益于麦考林公司有一群敏感的“潮流买手”。麦考林家居采购部每天的工作重心之一，就是穿梭于外贸网站与各种展会之间，寻找新颖独特、性价比高的家居类产品，必要的时候做一些设计上的改进。

　　独家代理国外品牌也是麦考林保证产品独特性的手段之一。2008年，麦考林取得了日本“无添加”化妆品巨头HABA、美国知名时尚女装品牌Rampage在中国的独家代理权。

　　因此，尽管单纯在销售额上横向比较，麦考林并不算一家耀眼的公司： 2008年，麦考林的总销售额是8亿元左右，这仅仅约等于京东商城2009年6月份的销售额，而红孩子在2008年将销售额做到了10亿元 。但是，京东商城的毛利率低于10%，红孩子的毛利率低于20%，而目前在麦考林的三大渠道当中，服装毛利率最高的网店渠道能保持在50%左右，这远高于目前国内以线下门店为主渠道的服装业30%的平均毛利率。

　　在一家电子商务网站上，记者与一位自称麦考林钢类家居产品的独家供应商攀谈起来。他答应以112元/个的价格批发给记者100个衣架，但同样的衣架在麦考林网站上卖到了280元/个，可以想象其中的利润有多高！

　　不过，尽管依靠产品的独特性和高利润实现了稳健增长，但相比阿里巴巴、VANCL火箭般冲向市场的速度，麦考林还是慢了点。如何把盘子做得更大，把品牌打得更响？其他零售企业看好代表高科技的目录邮购和电子商务，麦考林却在这两者之余，回归到最传统的方式：开实体店。

　　2006年6月，麦考林还是在上海新梅广场开出了第一家EUROMODA专卖店，2009年，开店的步伐急速加快。

　　数据库为王

　　在白天的上班时间，无所事事的都市女孩浏览着麦考林的M18网站，看中了一款高领无袖性感小上衣，精美的效果图、富有亲和力的价格促使她做出了购买行动。她的购买信息被记录到统一的数据库里，麦考林通过数据库分析出无数个消费者的喜好和需求，将最受欢迎的产品推荐到邮购目录上，有选择地发放给更多的客户，电话或短信通知她们最近的门店已经开业了。那些对网购或邮购有顾虑的顾客，可以选择去店里亲身体验——这是麦考林电子商务事业部总经理浦思捷设想的一个情境，可以解释其大规模开店的理由之一。

　　换句话来说，麦考林希望在共享产品设计、物流客服营运和数据库系统的基础上，通过补充线下渠道，全面覆盖客户，从而实现渠道之间的交叉营销和良性促进。

　　因此，在过去的8年里，与同类竞争对手VANCL、PPG铺天盖地的广告相比，麦网并没有投过一分钱的广告，上一次投放广告还是在2001年年初。为什么？

　　麦考林的思路是：麦网并不需要做太多的广告，因为邮购目录和线下实体店本身就是活招牌。邮购目录既是产品陈列载体，又是促进麦网销售的精美的广告宣传册；而实体店开到哪里，广告牌就能挂到哪儿，还能够打消顾客对邮购、网购产品的顾虑；而麦网渠道也有它的优势：搜索成本低，不受地域空间、时间的限制，推广速度更快，解决了邮购目录和实体店受陈列空间限制的弊端，目前麦网上陈列的货品数量要远远高于其他两个渠道。

　　听起来很完美，但要达到理想的情境并不轻松。

　　风险与应对

　　2008年2月28日，顾倍春换了新东家：红杉资本以8000万美元收购美国华平投资集团以及其他股东持有的麦考林股份。皆大欢喜，华平投资在这个项目上多年马拉松式的辛苦长跑，终于找到了接力人。而在红杉资本眼里，麦考林是一块很有潜力的“香饽饽”。

　　一年后，麦考林即宣布了大规模的门店扩张和上市计划。这不由得让外界猜测：这个计划究竟是多年力量积蓄后的爆发，还是单纯资本驱动下的激进行为？

　　“自营品牌在邮购、网店渠道的基础上开线下门店，为什么不可以？门店模式可以作为一种很好的体验形式的补充。”投资了目录邮购企业红孩子的北极光创始人邓峰这样分析。然而，两到三年开2000家门店的节奏，还是让邓峰发出了“不可能”的惊呼。因为速度太快，“管理成本太大”。

　　质疑并非没有道理。如此豪放的开店计划，也许会在短期内提高麦考林的销售规模，但也有可能很快地消耗掉多年在目录销售和电子商务销售方面积累下来的能力，带来难以回避的运营风险。

　　按照麦考林的计划，如果是三年开2000家店，去除目前已经拥有的213家，将按照平均1.6天/个的速度来开店，这样的扩张速度也未免过快。要知道，业已上市的服装零售业的老大美特斯·邦威做了十几年，才在国内做到2700家门店的规模。

　　比资金更关键的是开店所带来的成本增长。由于各个渠道分属于不同的业态，除去共有的库存、生产成本，渠道之间的成本并不一致：网购渠道主要的成本是运营和营销，邮购渠道最大的成本来源于印刷和发行，而实体店最大的成本在于租金和人员费用。

　　VANCL的 CEO陈年告诉记者，传统门店渠道是投入成本最高的一种形式，因此其服装的加价率一般在出厂价的5倍以上。网店成本最低，而目录邮购定价比较接近于网店，但效率没有互联网高，成本投入介入网店与门店之间。正因为如此，VANCL目前并没有大规模做线下门店的计划。

　　对于实体店扩张中最大的两块风险：资金链和成本控制方面，麦考林并非没有看到。今年6月以来，麦考林展开了一次挖角行动，分别将麦当劳原中国区副总裁兼首席财务官张磅、美特斯邦威原副总经理王宏征纳入门下。张磅分管财务工作，王宏征负责门店零售业务。这两个人将在资金和成本控制中担当重要角色。

　　王宏征希望将在美特斯邦威的一些经验带到麦考林来：为了节约成本，在门店的选址上，尽可能做到人流较多，租金又比较合适的地方，并且坚持不进百货商店，为的是避免租金过高，同时快速回笼资金。在开店形式上，王宏征借鉴了美特斯邦威早期扩张时的一些做法：在二、三线城市以加盟形式为主，一线城市坚持直营。一线城市作为战略要地，扮演着向二、三线城市传递时尚信息、引领品牌、控制资源的重要角色，因此不能放手，而在二、三线城市加盟，能够控制成本，实现快速铺建渠道。

　　如果王宏征按照计划将2000家店铺延伸到二、三线城市之后，麦考林将成为虚拟与实体结合的渠道“巨无霸”。如前所述，麦考林认为自己多渠道制胜的核心法宝在于成熟的用户数据库。数据库相当于支持各个渠道决策和反应的“大脑”，但这个巨无霸是否会削弱“大脑”的灵敏度？这依赖于麦考林是否有背后强大的“神经系统”，即IT系统和呼叫中心作为支撑。

　　麦考林目前的做法是：暂时将“神经系统”分解，以提高局部反应能力，将原来的IT部门划分为邮购、网站、门店独立的三个体系，找这个渠道专业的IT人才来负责。高速行进的时候拆分也许是最有效的，但要实现渠道之间的促进，必然需要整合。

　　微妙的渠道平衡

　　“我在麦考林EUROMODA大兴实体店买了一双鞋子两件T恤一条连衣裙，向店员索要杂志，店员不给，回来后看同事的麦考林杂志，发现我买的衣服已经一次性积够了5颗星以上，可以送一件79元的T恤了，就拿着会员卡和票据去问店员，他们说那是网上的活动他们店不参加。”一位网友在麦考林百度论坛里抱怨道。

　　上述细节显示出多渠道的微妙的尴尬：对于麦考林的实体店加盟商而言，由于共享的是同一个用户数据库，邮购、网店销售量的增长势必会削减自身的利益，在这样的情况下，他们还会配合麦考林来实现各个渠道的良性互动吗？

　　其实，这并非麦考林一家的困惑。无论是李宁还是美特斯邦威，当它们由实体店向电子商务迈进的时候，也要经常面对来自经销商的质疑。经销商担心网上的低价格会冲击到实体店的销量。有经验的企业会在不同的渠道将产品种类做好区隔，但渠道冲突的问题始终不可避免。

　　另一个挑战来自各个渠道供应链管理的平衡。邮购、网购渠道与门店的供应链管理流程并不一样： 在原有的邮购、网站渠道中，如果顾客订购了商品，即使缺货，后台也可以立刻给厂家下单生产，只要订单系统和厂家反应够灵敏，就能够保证麦考林库存的最小化。而线下门店里的顾客却要求货品“所见即所得”。需求的不一致是否会造成库存管理的混乱？

　　为了实现在二、三线城市库存的更灵敏反应，主管呼叫中心和仓库、物流的麦考林营运副总裁李淼今年的工作重心之一，就是在全国寻觅熟悉仓储市场的人才，希望在就近的地点尽快建立分仓库。也许当完善的分仓体系建立之后，以区域作为单位的管理方式将有助于解决库存管理的困惑。

　　对于目前的麦考林来说，与广泛提高在全国铺店同等重要的是提高单个实体店的盈利能力。按照麦考林的内部数据，在2008年8亿元的总销售额中，服装销售占据70%以上的销售额，而门店渠道占70%的销售额中的12.6%的销售比例，也就是7000万元左右的销售额。分摊到全国200来家实体店，平均每个店的销售额远没有达到麦考林计划中单个加盟店120万元年销售额的计划！

　　也许，门店扩张这条路本身无对错，但它考验的将是麦考林在狂奔中如何踩好平衡木的能力。