金蝶精斗云近几年，中国体育用品市场竞争可谓激烈。政府对“全民健身”运动的大力推广、对户外户内相关体育设施的投资以及对体育联赛的开发、大型体育赛事的支持和赞助极大地促进了相关产业的投资建设，激发了人民参与体育运动的热情。生活水平的提高直接推动了消费者对运动用品的开支。
2008年全球金融危机之前，众多国际运动品牌一致看好中国市场的容量与增长潜力，纷纷加大了投资力度。其中，以耐克、阿迪达斯为代表的多个国际品牌在高端市场上可谓呼风唤雨。本土民营企业安踏（中国）有限公司也不遗余力地站稳脚跟，开始向运动品牌的中国老大李宁 发出挑战。
随着金融危机背景下全球经济的衰退，国际国内体育品牌都受到了不同程度的影响。耐克、阿迪达斯等国际品牌裁员、生产转移、库存难以消化等消息不绝于耳。此外，消费者信心一度下滑，体育用品行业普遍面临较大的困难。
危机中，安踏（中国）有限公司采取了一系列措施，在危机中寻求机遇，取得了较好的效果。激流之下，安踏非但没有受到影响，反而增长势头强劲。
安踏最新业绩报告显示：2008年全年公司实现营业额46．26亿元，较上年增长54．8％，毛利率增长6．5个百分点。营业利润9．31亿元，增长94．2％，纯利润8．95亿元，增长66．4％。在国际金融危机的背景下，安踏不仅没有裁员，还增加了近2000个职位。
品牌竞争力是关键
安踏认为，一个企业要经得起风浪，外部环境问题是次要矛盾，致命之敌往往在于自身。强大的品牌竞争力是企业常青的生命力。
而品牌竞争力则要基于精准的品牌定位。一般而言，大众消费者不会购买奢侈品牌，但完全没有品牌的产品也无法取得消费者的信赖。安踏定位于大众市场，却也一直保持着对品牌的极大关注。
有调查显示，在金融危机下，上海、深圳及广州等城市的消费遭到一定程度打击，但内陆地区（对出口的依赖程度较低）二三线城市的消费能力开始成为市场的重要推动因素。安踏定位于二三线城市，中档定位更能贴近市场需求，产品性价比在同行业中具有明显优势。
面临来自二线运动品牌——361°、特步、鸿星尔克等的强势竞争，安踏坚持中端品牌路线，牢牢占据了体育用品行业第二梯队的市场。
业务模式垂直整合
优化企业内部组织结构为安踏安全过冬奠定了基础。
实施垂直整合的业务模式，公司全面参与品牌运营、渠道直销和部分产品的生产。一方面，通过优化来缩短产品开发流程，实现对市场趋势更好的反应；另一方面，对生产的控制也能提高生产规划的灵活度，能够及时修改以支持应对市场变化的快速产品调整。
除了“瘦身”之外，安踏还通过各种方式为自己“加营养”：扩大代工（ＯＥＭ）比例，能外包给别人做的就外包出去；推进管理变革，耗资千万邀请国际咨询公司作全面咨询。同时，砍掉预算中的大批投资项目，尽量保持现金流的充裕，以备不时之需。
就在国际体育品牌因危机而不得不在华收缩战场时，安踏趁机步步紧逼。与中国奥委会签订“独家战略合作伙伴”——未来4年中国体育代表团参加的全部赛事，安踏将成为唯一赞助商。
在这之前，一直是跨国运动品牌阿迪达斯长期担任这个角色。金融危机对国际大体育品牌的冲击很大，去年由于原材料价格的上涨和消费的减缓，阿迪达斯品牌的订单减少了6％，锐步品牌订单减少17％。然而，安踏却将其视为品牌扩张的好机会。原来安踏在网球方面做得相对比较少，现在国际大品牌占有的体育资源减少了，安踏正好可以一展拳脚。
安踏坚信，本土品牌想与国际大体育品牌竞争，首先要有独特的创新能力；其次，要始终坚持长期做下去，并赢得消费者的认同。从这几年的实际情况看，我国对民族品牌的认同度已是越来越高。安踏对此很有信心。
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