一家做了近40年的家族企业,却在几个月内,就完成了彻底的“去家族”化:从公司的股权结构到高管团队的重组。
这家公司就是自然美。
2009年10月19日,自然美发布公告称,大股东蔡氏家族已经完成股权重组,将其所持自然美股权的一半,即32.77%的股权以8.198亿港元的总价售予凯雷亚洲III基金。
11月24日,凯雷董事总经理兼基金联席主管Gregory Michael ZELUCK、驻港董事总经理冯军元、董事吴秀滢及驻港高级董事Patrick Thomas SIEWERT(施维德)4人共同加入自然美董事会,担任非执行董事。
2010年1月4日,自然美新任CEO曾新生正式履新,任期3年。
紧接着,新任CFO兼COO陈耀荣、负责加盟连锁管理的集团副总裁李明和等约10位高管也全部就位。
至此,自然美进入创始人蔡燕萍所设想的“去家族化”轨道开始运行,新的职业经理人团队,也开始带领这家公司进入攻势。
“去家族化”的几经尝试
在引资凯雷之前,自然美创始人蔡燕萍曾在“非100%股权转让”的前提下,尝试引入职业经理人团队,或引入PE投资进行私有化。
2009年下半年的一天,曾新生接受凯雷的委托,以兼职顾问的身份帮助凯雷去考察一家企业。
此前,曾新生曾担任世界500强企业固特异轮胎大中华区的董事长兼总经理,其与凯雷的几个合伙人都十分熟稔,施维德就是其中一个。
施维德是凯雷的高级董事,此前他曾任柯达专业总裁及柯达伊士曼公司高级副总裁。而在固特异之前,曾新生在柯达效力23年之久,曾担任过营销、业务及零售通路等部门的要职务,与施维德“相识很多年,彼此有很强的信任感”。
凯雷委托曾去考察的这家企业就是做美容连锁店的自然美。
曾新生没想到的是,几个月之后,自己却变成了自然美的集团CEO。用他自己的话说,“没想到把自己“顾”进去了”。
寻找专业的职业经理人,是自然美长久以来的想法。
凯雷入股前,创始人蔡燕萍家族掌握公司六成以上的股份,仅蔡本人在自然美就占股41.91%。
在管理上,自然美也主要由蔡氏家族的成员掌控。
成立于上世纪70年代的自然美,用了逾30年的时间发展成为年营业额近6亿港元的美容护肤企业集团。
打造行销世界的民族品牌一直是蔡燕萍的梦想。但截至目前,自然美的业务主要还是集中在台湾和中国大陆这两块地方。
相比雅芳、欧莱雅,资生堂等品牌的国际化速度,蔡燕萍觉得,“自己再做10年、20年都太慢了”。早在2009年4月接受本报采访时,蔡燕萍对其团队在管理上的“吃力”就不讳言。
事实上,为了国际化梦想,蔡燕萍也有过跟其它世界品牌合作的想法。“他们都需要100%股权,我担心入股股权全部放掉,他们在经营上有歧义的话,会故意把我这个品牌弄掉,他们就会利用我们产品的KNOW-HOW,换一个不同的品牌。”
相比野心勃勃的世界品牌,蔡燕萍觉得,PE基金能给她更多安全感,“PE通过与企业3-5年的共同经营,为企业增值后赚到钱再卖掉,而不会糟蹋我的品牌。”
2008年11月,私募基金CVC通过旗下公司Bidco,拟以约12亿港元的代价私有化自然美。
但2009年初,自然美的私有化建议未能在法院会议上获得批准,因而将继续维持上市;另据《收购守则》,收购方在未来12个月内不准再度提出私有化建议。
有分析人士认为,对于自然美的小股东来说,Bidco给出的价格不具吸引力。但CVC拒绝提高私有化价格。
在私有化尝试折戟后,2009年4月,蔡燕萍在接受本报采访时表示,仍希望与大的私募基金合作,通过他们寻找国际化的团队来协助自然美作为民族品牌继续往前冲。
“这是我真正的愿望,如果这个愿望没办法实现,我觉得我们只有全部卖掉”,蔡燕萍认为,“如果不全部卖掉,我和我先生都觉得,万一我们两个忽然走了怎么办?”
似乎是不谋而合。凯雷也在寻找一些有潜力成为世界级企业的中国公司进行投资。于是,就有了本文开头,凯雷委托曾新生做顾问的故事。
凯雷看重的更是曾新生的专业背景。
他在固特异期间,将公司的营业型态由专注代工成功转型为以市场为导向的营运模式,帮助公司在短短的三年内创建了中国最大的轮胎零售连锁体系之一,公司的业绩也在同期间成长了200%。而他还帮助柯达将其在中国的快速冲印连锁店从零发展到逾9000多家,也成功地将柯达公司在中国的市场份额在短期间内大幅提升。
一番尽职调查下来,凯雷对自然美这家公司的结论是:有好的产品,缺管理,实际上也“并不缺钱”。
在凯雷方面看来,对于做美容连锁的企业来说,难得的是好产品,而非管理,因为凯雷的强项恰恰在管理;由凯雷带进好的管理和人才,蔡家带进来好的产品,还有什么做不来的呢?
于是,双方的合作一拍即合,也一切从速。
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