你问我答|一个专业顾问的合伙人晋升记

 

　　专业顾问的成长在当今日益多变的时代中面临更多的迷茫与困惑。中智咨询公司（一家国有企业）在8月18日组织了《值得信赖的顾问》读书会，针对大家感兴趣的职业发展和公司管理话题，我和30多位专业顾问进行了坦诚的分享和深入的探讨，把我学到的知识毫无保留的传授给大家，把我走弯路的经验解释给学员听，以免他们再犯同样的错误。

 

　　文/吴卫军（清华大学国家金融研究院金融与发展研究中心 客座研究员）吴卫军专业顾问的成长，通常需要经历五个阶段，1-3年开始做学徒工，4-6年是高级学徒工，6-9年晋升为经理，10-12年担当高级经理，12年以上就可以成为合伙人。我让上课的同学，按自己的资质定位自己的专业成长的阶段，然后看看自己面对什么挑战？

 

　　问题一:专业人士如何显示自己的“差异化优势”？

 

　　在读书会上我们探讨的第一个问题是，成长过程中，当还没有完全准备好的情况下，专业顾问要怎么赢得客户的信任、帮助客户解决问题？现实中，我们永远不可能完全准备好，也不可能帮客户解决所有问题。作为一名专业顾问，面对客户的问题，如果能和客户平等而自信的交流，给他带去新的思想和视野，那么就是在帮他解决问题。所以不要纠结于什么是最好的解决方案，重要的是，你有没有在解决问题的过程中帮助客户不断提升、不断学习。如果做到了，那么你就已经成为了一名值得信赖的专业顾问。对于专业顾问来说，没有什么比当你的客户遇到问题，第一个想到了你这一事实和感觉更加重要。为此，我们要好好努力和准备。

 

　　专业顾问需要有打通“政、学、商”这三界的能力。政学商这三界在国外是相对独立和分离的，在国内专业人士的优势是将这三界打通。政是说你要了解政策，学代表你的专业研究能力，商是你能带来的利益。在政面前你就要做好学和商，在学面前你就要做好政和商，在商面前你就要做好学和政。能建立起三者的关系，就是你在问题解决方面的差异化优势。

 

　　问题二：晋升合伙人需要考量的三项技能是什么？

 

　　当然，解决问题只是专业顾问的基础角色。在成长为合伙人后，专业顾问还要承担管理者和股东两个角色。管理者是说专业人士不再只是简单的提供专业意见，他还要管理项目和客户关系，股东则意味着他同时也成为公司的拥有者，享有经济利益的分配权。但要认识到，专业服务公司的股东，是典型的事业合伙人，他们虽然拥有公司的股票，但这种拥有、这种所有权只是暂时的，一旦退休，合伙人的股票不能带走，不能传给自己的后代，没有了专业顾问的“民工”角色作为基础，股东的权力也不复存在。这些股票留给了谁？留给了下一代优秀的专业顾问，他们通过自己的努力进入了合伙人的序列。这样一代一代的传承，就是专业服务公司合伙制度的真谛。

 

　　是不是只有技术能力强，帮客户解决问题才能成为合伙人？事实上，技术（technical）、销售（sales and clients）、管理（people）能力是我们常见的合伙人所具有的三个特征。我认为三个特征都具备的人是几乎不存在的。专业能力强、客户服务能力好，但臭脾气的合伙人不在少数；对团队很和蔼，能够带来项目，但技术一般的合伙人也同样存在；也有些合伙人技术好、人缘好，但他们就是不会“做生意”。在专业服务公司，只要具备上述技能其中之二就可以成为合伙人，即使不具备技术、销售和管理中的某一项能力，但通过“合伙”、通过团队之间的精诚合作与合理搭配，便能够帮助客户解决问题，为合伙企业共同创造更大价值。

 

　　问题三：年轻人不愿意等12年才当合伙人怎么办？

 

　　专业服务公司的职业晋升和发展机制，对于年轻人来说虽然是一种成长的指引，但现在却越来越少有人愿意完完整整地走完这12年。互联网时代的冲击、事务所工作内容的枯燥、新生代更加强调工作生活平衡的价值观，让年轻人在成长过程中面临更多的诱惑。即使在我成长的时代，专业发展和晋升过程中也面临着各种迷惑。成为了专业人士后是否还要继续走专业服务这条路？成为了经理后我要什么时候升合伙人？这些都是我当时困惑的问题。

 

　　而在当下，如何辅导年轻人做好准备，让他们更好、更稳健地成长起来？一方面我会鼓励他们在事务所的晋升和发展机制下，从基层快速地成长为中层管理者，再成为高层管理者，要知道在哪些节点上快速的突破自己，走上更高岗位。但同时，要认同年轻人自己的追求。因为专业服务本质上是服务企业和企业家的，专业顾问的工作和企业家的工作在一定程度上是对立互补的。企业家去打仗，专业顾问在打扫战场。所以我也常常会鼓励年轻人，如果看到自己的企业家精神，那他们要勇敢地去追寻自己内心的企业家精神，加入到企业家的队伍里。

 

　　毫无疑问，专业服务公司也要在年轻人成长的过程中为他们提供更加丰富的工作内容和有一定吸引力的薪酬，帮他们做好职业发展的支持工作。如果员工在成长的过程中没能坚持下来，中途离开了，专业服务公司拦也拦不住，让他们去外面看一看、闯一闯吧；但同时，专业服务公司也非常欢迎专业顾问离开之后再回归。这和过去的单行线交通规则不一样，现在专业顾问离开专业服务公司后，再回归的路径仍然是开着的。

 

　　社会对专业服务公司要有更高的支持度，鼓励年轻人成长为专业人士，因为专业人士和专业服务公司的水平比较多的代表了一个国家的经济发展水平和质量。专业服务公司的贡献不仅是帮助企业解决问题，引领和推动各行各业的发展，它们对社会的另外一个重要贡献是培养人才。专业服务公司是另一类的教育机构。

 

　　问题四：专业服务公司一体化管理的抓手是什么？

 

　　服务年限、专业职能、行业专门化和工作地域是专业顾问成长的过程中最被关心和拿捏的四个因素，其中专业职能和行业专门化是最为重要的两个条件。作为专业顾问，一定要不断强化自己的专业能力和行业属性。同样是审计专业，面对一个IT公司和一个制药厂，专业人士要解决的问题就完全不一样。行业专门化是专业顾问成功的必要条件。有的专业顾问选择通用顾问领域（general consulting）, 无可厚非，这也是一种专门化，市场有需要。

 

　　延伸到专业服务公司一体化管理的问题上，专业服务公司应该按照地域划分、专业划分还是行业划分来管理？通常来说，专业服务公司会按照专业条线划分来管理，比如会计师事务所就按审计、税务、咨询三条业务线划分管理，然后以行业专门化来强化客户服务能力。当然现在也有很多公司先划分行业，再按专业条线组建团队，这也是一种很好的选择，因为专业服务公司的组织架构建设没有灵丹妙药。但如果只是按照地域划分去进行管理，那就有可能会出现“山头主义”的问题。专业服务公司的一体化管理要看具体情况，但先在全国范围划分专业条线或行业条线，以专业条线或行业条线进行业务的矩阵管理，在目前看来是加强一体化管理的更好的选择，同时它也是强化专业服务公司自身服务能力的有力举措。

 

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　　（本文由中智咨询公司彭爽根据吴卫军在读书会上的问答互动和授课内容整理）文字来源：中国会计视野