金蝶精斗云1、ABC库存分类管理法的基本思想：库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大;由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上;按库存商品重要程度的不同，进行不同 的分类管理和控制。
2、ABC库存分类管理法定义：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存(A类)、一般重要的库存(B类)、不重要的库存(C类)三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。
2.1ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额(该品种的年消耗量乘以其平均单价)占年消耗的总金额的比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循下面的规律：
ABC库存分类比重表
类别 品种比例% 年消耗的金额比例%
A类 10 5~15 70 60~80
B类 20 15~25 20 15~25
C类 70 60~80 10 5~15
A类物品，品种比例在百分之5~15之间，平均为10%，品种比重非常小;年消耗的金额比例在百分之60~80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。
B类物品，品种比例在百分之15~25之间，平均为20%;年消耗的金额比例在百分之15~25之间，平均为20%，可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60~80之间，平均为70%，品种比重非常大;年消耗的金额比例在百分之5~15之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。
价值比例
100%
80%
60%
40%
20%
5 10 20 30 100
品种比例%
2.2ABC分类的步骤：
2.2.1调出需要分析的基础信息：所有品种的年销售出库数量、平均供应单价;
2.2.2将两者相乘，求出其年销售出库的金额;用Excel电子表格公式自动计算;并求出总销售额;
2.2.3按金额的大小排序：数据 排序-扩展选定区域(不选扩展选定区域，会天下大乱，数据之间没有联系) 选定排序关键字 递增递减(一般选递减，便于直接观察数据由大到小的变化情况);
2.2.4用电子表格公式求出各个品种占总销售额的比重;
2.2.5按由大到小的顺序计算累计比重：把累计占总销售额的70%左右的物品划分为A类物品;把剩余累计20%左右的物品划分为B类物品;余下的10%左右物品划分为C类物品。
2.2.6对应分类结果，安排重点管理、一般管理和盘点。
2.2.7具体参考《华夏药业公司2003年统计表》的案例说明。
3、ABC库存分类管理法应用
在对物品进行ABC库存分类后，应依据各企业的经营策略，进行重点管理。
3.1A 类物品在品种数量上仅占10%左右，管理好A类物品，就能管理好70%左右的年消耗金额，是关键的少数,要进行重点管理。对生产企业来说，应该千方百计地降低A类物品的消耗量;对商业企业来说，就要想方设法增加A类物品的销售额。对仓储管理来说，就要在保证安全库存的前提下，小批量多批次按需储存，尽可能地降低库存总量，减少仓储管理成本，减少资金占用成本，提高资金周转率。
A类物品不科学地降低库存总量，将会出现缺货风险，导致生产与经营中断，产生重大经济损失。
重点管理A类物品的目的就是要通过科学的管理，不仅要降低库存，还要保证供给，防止缺货，防止出现异常情况。
A类物品的管理方法：
3.1.1按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益;当然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。
3.1.2按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经营。
3.1.3随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订货提前期，对交货期限加强控制。
3.1.4科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货的发生;了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂;监控供应商的在途物资品种数量到货时间;与供应商和用户共同研究替代品，尽可能降低单价;制定应急预案，补救措施。
3.1.5每天都要进行盘点和检查。货位处于物流出口。
3.1.6ABC库存分类管理法对MRP系统控制的物料需求并不适用，他面对的是最终产品。对于连续均衡的生产，每一个相关物品都具有同样的重要作用，即使是一个螺丝也能够让生产中断。因此，也要注意一些关键物料的管理，不能一味的强调A类物品的管理。
3.2B类物品进行次重点管理的常规管理。
3.2.1采用定量订货方法，前置期时间较长;
3.2.2每周要进行盘点和检查。
3.2.3中量采购。
3.3C类物品品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理力量，集中力量管理A类物品。
3.3.1大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。
3.3.2简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分不合算，还会影响A类物品的管理。
3.3.3可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。
3.3.4每月循环盘点一遍。
3.4对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策层通报，及时清理出仓库。
4、ABC库存分类管理法简表
ABC库存分类管理法
管理类别 A类 B类 C类
消耗定额的方法 技术计算 现场核定 经验估算
周转定额的方法 不同条件下的数学模型计算 不同条件下的数学模型计算 经验统计
检查 每天检查 每周检查 季度年度检查
统计 详细统计 一般统计 按金额统计
控制 严格控制 一般控制 按金额总量控制
安全库存量 较低 较大 较高
5、ABC库存分类管理法应该注意的问题
5.1单价对仓储管理的影响
年 销售金额相同的两个品种，一个可能单价低、数量多，另一个可能单价高数量少;这时要重点关注单价高数量少的品种，不仅因为单价高，数量上的货损货差一点点，就会造成大的损失;而且因为单价高，库存数量增加一点点，占用总金额的比重就急剧上升。对于单价高的品种，要求每天盘点检查;要求与用户积极沟通，保 证供应，控制库存总量;要与用户研究替代的方法和可能，尽量减少高单价的商品库存。
因此有必要将单价排序，对贵重物品严格管理和控制。必要时，就需要单独仓库保管，防止丢失被盗。
5.2关键因素对仓储管理的影响
5.2.1一些关键的商品物料对于生产和经营具有重要意义，缺货会严重影响正常生产经营，甚至会导致停产;
缺货会危及安全生产;
季节或战略物资短缺时，短期内不易补充。
尤其是B类物品和C类物品在管理中可能不被重视，他们中的关键商品，就会产生上面的问题，给企业带来不必要的风险;而重点管理的A类物品，这种问题就不明显，只需要增加关键商品的安全系数、提高管理的可靠性就可以了。
关键因素分析
管理类别 说明 管理策略
最关键类 关键物品或A类客户的需求 不允许缺货
较关键类 基础性物品或B类客户的需求 允许偶尔缺货
次关键类 比较重要的物品或C类客户的需求 允许在合理范围内缺货
一般类 可替代物品 允许缺货
5.2.2因此有必要对ABC库存分类进行更细的分类：
A类物品：重要的、次要的;
B类物品：重要的、次要的、不重要的;
C类物品：重要的、次要的、不重要的;
5.2.3对重要物品，要加强管理：
5.2.3.1提高安全库存量。在同类物品中，重要物品的安全系数要比次要的物品的安全系数高一些，一般高1.2~1.5倍。
5.2.3.2加强管理。即使是C类物品，只要是重要物品，就应该加强管理，保证供应，避免缺货。关注C类重要物品的原因：
实际上比他们所属的分类更重要;
老型号可能停产了，但相关的物品还需要继续销售;
与某些A类物品的销售相关联;
可以带来丰厚的利润;
属于新产品、试销产品，销售量很小，但前景看好;
5.3采购对仓储管理的影响
5.3.1采购周期长或前置期长，导致少批次大批量的进货;
5.3.2季节性商品提前大量储备;
5.3.3企业资金周转不灵，不能信用交易，不能凑齐批量，不能达到库存的最低限额，导致随时有断货中断供应的危险;
5.3.4涨价预期或供应商通知下一批涨价，如石油制品，提前大量储备。
5.4仓库容积不足对仓储管理的影响。仓库容积不足又不能临时增加仓容时，就会对ABC库存分类管理法产生致命的打击，需要管理者要开动脑筋，创造性的重新安排ABC库存分类，加强与各部门的沟通，利用供应商的仓容为我服务，不要抱怨，加强管理。
5.5有效期对仓储管理的影响。尤其是食品药品行业，可能有效期只有3~15天，每一个有效期都要视为一个品种，严格监控管理。
5.6需求预测仓储管理的影响。“牛鞭效应”会放大需求，供过于求，库存积压;预测量小了就会供不应求，失去占领市场份额，扩大利润的机会。
5.7可以考虑增加D类物品，品种比例在最后百分之10~20之间，年消耗的金额比例在百分之0~1之间，这类物品属于吐故纳新的目标，将逐渐被淘汰。
6、仓储管理中还可以按照销售量、周转次数、客户重要程度等指标把库存ABC分类，并采取相应的管理方法。
7、对应ABC库存分类，制定和执行ABC循环盘点计划。
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