留人功夫在平时

留人功夫在平时

        企业最怕的,就是员工一旦羽翼丰满展翅他飞,被高薪诱至对手旗下,公然与老东家唱起对台戏,那可就非同一般之举了。企业留人,就只有下软功夫,规范内部管理,尤其是提高各级主管的职业素养与管理水平,以“润物细无声”的方式把留人的功夫下在平时,让人才心甘情愿、死心塌地安心工作,达到“不用守门胜似守门”的无为而治的境界,才是留人的最高境界。


  重视潜文化的作用


  “昔者先君灵王好小腰,楚士约食,冯而能立,式而能起。食之可欲,忍而不入;死之可恶,然而不避”。这段话说得是从前楚灵王喜欢腰身纤细的人,不仅后宫佳丽“多有饿死”者,就连朝中士大夫们,为了细腰,大家也都节食减肥,饿得头昏眼花,站都站不起来。坐在席子上的人要站起来,非要扶着墙壁不可,坐在马车上的人要站起来,一定要借力于车轼。谁都想吃美好的食物,但人们都忍住了不吃,为了腰身纤细,即使饿死了也心甘情愿。


  “好细腰需要理由么?”楚王对前来问询的记事官说,“寡人就是理由”。在一个组织里,企业文化是公司贴在墙上、写在员工手册中、月月讲,年年念,在公司大肆宣扬的显文化。但正如好习惯不易养成,而坏习惯却不养即成一样,企业大力提倡的显文化,未必能够深入人心;反而是由主管的个人喜好为主流形成的潜文化,更容易引导人们纷纷追随与效仿。正如古人早就发现的一样,“上有所好,下必甚之。”作为一个管理者,不论是古代的君王、官吏,还是今天的老板、经理,你奖励什么,惩罚什么,无疑就是向世人昭示你的价值标准;你的下属、员工,或者认同你的价值标准,努力做你希望他做的事,成为你所希望他成为的那种人;或者不接受你的价值标准,阳奉阴违,投机取巧;或者脱离你的企业、组织而投奔他处。


  所以,作为每日与员工密切相处的管理者们,一定要建立自己正确的、明确的、最重要的是符合企业、组织根本利益与价值理念的价值标准,并通过奖罚手段等具体实施措施明白无误地表现出来,使公司的主流文化理念得到有效的统一,只有这样才不致于使员工茫茫然无所适从,才不致于使志士寒心,壮士扼腕。


  主管的即时激励


  美国一家名为福克斯波罗的公司,专门生产密仪器制设备等高技术产品。在创业初期,一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上,正当公司总裁为此冥思苦想时,一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢,觉得其构思确实非同一般,便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵,最后拿着一件东西躬身递给科学家说:“这个给你!”。这东西非金非银,而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了,而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后,该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。


  行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性,公司总裁在没有别的东西,只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时,当他走出姿态并不雅的第一步后,就立即鼓励他走出第二步、第三步,直到他真正学会走路为止;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖,这说明制度和领导是可以信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。


  但是并非所有的主管都重视或擅长于对员工的认可与肯定。美国的一项有关激励因素的研究表明,员工把经理对其完成某项工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是,在这项研究中,58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。


  “每当我做对了什么事,我通常听不到任何声音;可一旦我做错了什么事,马上就能感受到来自各方的批评与指责。”这是多数员工常有的一种心声。主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该的、份内的事情,而出错却是不应该的;同时,许多主管并不习惯于当面去表扬下属。对于他们来说,当面表扬与肯定他人,有时甚至于比批评他人更难于出口。而员工如果长时间得不到正面的反馈,得不到主管的认可,就难免会失去工作的激情,失去工作的核心动力源。


  对于有着突出贡献的员工,企业不仅想要留住其人,更想留住其心。而影响员工能否持久、积极工作的主要因素有很多,诸如工作性质、领导行为、文化氛围、个人发展、人际关系、薪酬福利、工作环境等多种因素。企业只有规范内部管理水平,提高人员的整体素质,构建以能力、业绩为导向的业绩管理体系,在组织内创造和谐、积极、向上的文化氛围,使员工时时感受到公司对自己公平、公正、客观的关注与关爱,才能够激发员工敬业爱岗、主动工作的热情,以及以司为家的企业情怀。


未经允许不得转载:精斗云资讯 » 留人功夫在平时

赞 (0)