营销主管谈(三)——经销商不送订单货

营销主管谈(三)——经销商不送订单货

  业务员取得了订单,而经销商却不愿意送货,造成终端意见大,甚至不再卖公司的产品。在这种情况下,我们应该怎么办?


  现在很多企业都在做深度分销,通过企业的终端业务代表每天跑终端店获得订单,然后传递给经销商,由经销商来进行送货服务。可是,在现实中经常存在这种现象,业务员取得了订单,而经销商却不愿意送货,造成终端意见大,甚至不再卖公司的产品。在这种情况下,我们应该怎么办?

  经销商本来就是一个流通商,配送是其最基本职能,企业如不开展直销,必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点。经销商不愿意送货,只能说是心态或者各方面的沟通上存在问题,而很少是本身的配送条件上存在问题。所以,遇到这种问题,除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外,还是主要从以下几个方面来考虑和解决。


  经过现实中了解与印证,极有可能是以下几个环节出了问题:一是企业(或企业的业务员)与经销商沟通存在问题,二是经销商本身存在问题,三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个环节出了问题,才有可能将问题解决。  


  一、将深度分销调整得更合理


  当然,由于深度分销的实施,企业将经销商的区域更加规范了,企业更加好管理和运作市场了,企业更接近渠道中间商和终端,也就是更加渗透到市场了,这对消费者来讲,是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式,企业是认可经销商是市场的主宰,所有的市场操作企业可以不过问,由经销商说了算,这样的调整,其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以,企业必须首先了解是否这方面还存在一些结,未能与经销商沟通处理好。


  这就要求企业首先将这个模式作调整得更加合理,尽量与经销商沟通到真正的合作伙伴上来,而不是形式变了,内容却还是老一套。


  在哪些方面来调整呢?首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了,经销商就“没用”了,经销商就应该受到企业的压制了,经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商的功能进行充分分析后,找到或者发挥其最大的几个功能,也就是说,不是将经销商退化成配送商了,反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等。如果经销商在这些方面还有优势的话,就要让他们释放出来,并为企业所用。


  再则深度分销实施之时,本身就是一个渠道调整的过程,事先就应该对经销商进行分级,进行甄选,进行扬弃。如果将深度分销认为就是终端服务,而不对原来的渠道成员进行调整,将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”,一部分舍弃砍掉,一部分合并,一部分培训进行提升,那肯定会存在经销商的合作问题,从而违背公司意愿,不送货就自然存在了。


  还有,深度分销并不是只去解决产品配送的问题,而是一个将产品销售与配送分开后,让企业和经销商在一个统一的系统下,如何让他们各自去做更专业的事,并且更好地协作的问题。所以,订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。


  二、企业(或业务员)与经销商沟通存在问题


  经销商被改造成配送商后,感觉企业的管理更加深了,将他们原来的一些市场功能取代了,他们可能会有一种很强的危机感,从而对企业产生抵触,但作为生意人,不能一开始就意气地不做企业的产品,所以,在现实操作中,经常以不送货、不按时还款、搞点窜货行动来表示对企业的不满。在这种情况下,企业一定要做好沟通工作,要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们,帮助他们做市场,帮助他们成长,帮助他们做市场管理,帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类,帮助他们培养核心竞争力。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的。


  在这个时候,一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”,而要通过沟通与培训,让他们觉得其实跟企业的新的营销模式走,他们更容易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了,与企业的关系更加紧密了。


  如果是企业的业务员与经销商存在沟通问题,那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式:


  1.如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单,来冒充自己的订单,弄虚作假,或者根本不跑业务,反而在经销商处索要这要那,或者影响经销商的正常的工作秩序,等等,都需要找到证据后,对业务员进行斩钉截铁的更换。


  2.如果是业务员跟经销商存在沟通问题,而双方还存在消除隔阂的可能的话,主管就要作为中间人,积极进行调解。在这种情况下,销售主管可请经销商提出合理要求,然后由业务员进行承诺,保证用自己的努力工作来证明自己。


  3.如果是经销商存在故意刁难业务员的现象,主管就应找到经销商这样做的原因,看经销商是针对业务员,还是暗指企业。如是针对业务员的,那就只是个人沟通问题,如暗指对企业心存不满,就要看是利益问题还是沟通方式的问题,从而针对性地找到解决办法。  


  三、经销商自己的问


  经销商不送公司业务员拿的订单的货,经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌利润太低,不愿送,即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因(都做了那么多年了);旺季时没有这么强大的配送能力;怕赊欠的货款收不回,从而舍弃;怕终端店跑店走单,从而“竹篮打水一场空”;不是自己核心区域的售点,不愿意送;网点界定不清,两经销商相邻区域的交叉点,有时忘了送......


  经销商自己存在问题,并不代表企业坐视不管或者甚至可以去责怪他们,甚至断然地认为经销商无能,动不动给其脸色看,而应该及时协商,将这些问题看作是自己的问题,共同来解决。在有些时候,企业还应当酌情考虑,提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等。将这些问题及时化解。  


  四、终端存在问题


  终端本身存在问题,不是一个良性的终端,这也是经销商不愿对其送货的一个原因。终端虽然很多不知道企业的“终端为王”理念,其实他们已经把自己当作是企业和经销商的上帝在看待。特别是近年来,企业不断地将资源投入到终端,终端已经到了一个极度膨胀的状态,他们不断在在给企业或经销商出难题。


  当然,这可能也与企业的业务员有关系,明明知道这个店不能送货,可能会带来收账或者销售的麻烦,却为了完成自己的订单任务,还要求经销商去送货。


  在这里,我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通,使其成为公司的一个有效的长期合作的售点。如有一些超级大店,就可由企业与其签订赊欠协议,使赊欠还款有了法律保证,让经销商放心送货与交易;其它的各类终端零售店,企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商,来保证送货收款的有效性。  


  如果以上这些方式都不能解决根本问题,而经销商又坚持不送货,那企业就要考虑到,该是更换经销商的时候了!因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力-配送流通能力。  


 


 


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