金蝶精斗云经济萧条是创新之源
管理者可以从上世纪30年代的大萧条中学到什么呢？最重要的就是在当前市场大波动之际，作出抓住创新以及成长机会的转变。如果你决心应对挑战，那么这恐怕是最佳时机。
伴随着对油价和粮价的不断上涨，房地产价值迅速下跌，其他的信用紧缩也都开始蔓延到美国经济。在这个时候尝试扩大业务规模或是进行创新，都是很可怕的事情，很多人都赞同这样的看法。其实并不完全是这样，曾经最严重的经济时期——大萧条时期——被证明是管理创新的绝佳时期。
我是最近偶然看到伯德（CarolineBird）1966年的书——《看不见的疤痕》时才发现了这个信息。书中详细描述了大萧条如何影响了美国人的生活，其中引人入胜的一章讲到了20世纪30年代发生在企业的一些变化，当时专业的管理变得根深蒂固，并且被植入了其他功能：营销、公共关系、广告效应的特点。这些都促使企业在大萧条之后迅速崛起。
了解到许多企业是如何远远超过竞争对手，并且在那个慌乱的年代里确确实实成长起来的——一切都归功于他们对客户不断变化的需求所显示的理解和满足，这些因素都是其他一些企业无法匹敌的。对此我很是震惊。
（美国）标准石油公司曾经建立了一个持久的战略优势——通过侵略性地扩张建立了公司遍布每一个城市的服务站网络。杜邦通过为消费者市场引进尼龙和其他新产品，从而加强了统治地位。而MontgomeryWard（全球首家从事日用品邮购目录业务的公司。如今，已是美国最大的私有零售商之一）则冥思苦想，最终为市场带来了一些创新产品和服务，例如低成本的冰箱、发送汽车保险邮件、加速开店计划。在那时，正是当华尔街轻视对手，美林随即意识到突破的时机已经到来。
此外，消费者关注点的相似性也给企业的拓展带来新的机遇，例如冰淇淋零售商Carvel andGoodHumor、洗发水厂商伊卡露（Clairol）、收视率调查公司尼尔森（A.C. Nielsen）以及咖啡店ChockFullO\”Nuts都在那时击败了长期占统治地位的竞争对手。
那么管理者可以从上世纪30年代的大萧条中学到什么呢？当然，最重要的就是在当前市场大波动之际，作出抓住创新以及成长机会的转变。如果你决心应对挑战，那么这恐怕是最佳时机。
监测你关于客户需求的假设——重新思考你正在分析的数据，或是客户分类。这会对企业带来挑战，尤其是那些直接服务于终端客户的企业。但是仍然有大量有效方式和技巧（例如花一天时间体验客户角色、进行头脑风暴会议）可以帮助你实现这个目标。
组织全球市场的生产、服务创新——确定新兴市场里的低成本产品设计，了解如何为客户提供更好服务，此后在成熟经济环境下重新为客户设计。来自发展中国家的新兴巨人都已经成为全球新型企业的典范，但是仍有一部分西方跨国公司也正在重新考虑策略以适应新局势。
善用策略合作承诺——将无形资产变成合作的关键。了解你的合作伙伴并且认准有利的合作关系。
重新调整企业组织——利用衰退市场获取对企业未来发展至关重要的人才，利用衰退时机壮大已有的人才库。正如PeterCappelli（沃顿商学院人力资源教授）所建议的，为参与以及完成未来需求创造正式的项目规划。
在许多企业，还存在诸多未得到充分重视或没有良好利用的领域。借用经济萧条之际进行调整或许是不错的选择。
斯蒂文·普罗克施（StevenProkesch）《哈佛商业评论》编辑博客作者之一，著名人力资源专家。
