整合团队绩效与个人绩效

整合团队绩效与个人绩效

绩效考核可以保证最大程度的公平,使员工绩效和组织最大程度地接近。


与企业管理者交流的时候,他们经常会抛出这样一个话题,“每个员工的考核成绩都很好,都是90分以上,但是企业的业绩却下降了,这是为什么?不是说考核的根本目的改善员工的绩效,进而改善企业的绩效吗?为什么会出现相反的现象?是绩效这个工具不好?还是我们的操作出了问题?”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题,也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核?为什么员工的考核成绩都很好,而企业的业绩却下降了呢?且看本文,笔者结合自己的研究和实践,谈谈对这个问题的看法。


 个人绩效与团队绩效失衡的原因


 首先,这是普遍存在的问题,很多企业都遇到过,我们不要避讳这个问题,也不急于为绩效考核这个工作做辩护,把它提出来,作为课题加以研究,会对企业的管理有所裨益。


 其次,这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候,很多因素是不可以量化的,而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性,通常都会最大程度地做到指标量化。因此,员工的指标在考核的时候,都会比较明确地得到一个考核结果,而这些结果中有一大部分是妥协结果,即为了达到量化而量化。比如,客服人员接听客服电话这个工作,为了做到量化,我们可以从几个维度对员工进行考核,比如,“电话响三声之内接起电话,有电话记录,记录完整无缺项,缺一项扣3分”,这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量,我们通常无法衡量,我们无法准确地知道通过客服人员接听电话,使客户产生了多少好感,解决了客户多少实际问题,对客户的忠诚度产生了多大的影响,而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中,客服人员都是严格按照量化的指标去做的,到年终的时候,考核结果全部是优秀。但是,在过程当中,客服人员对客户态度不友好,或者业务不熟练,使得客户对公司产生不好的印象,而导致客户流失,而这些东西是公司无法控制的,恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此,考核的时候,组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了,就产生了为什么员工的考核结果很好,而公司的业绩却在下降这个问题了。


 另外还有一个重要的原因,就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的,而是从员工岗位职责出发的,根据岗位职责的要求,生发出相应的考核指标。这样的设计方式导致企业绩效和员工绩效,相互没有关联,员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系,员工搞不明白,经理也搞不明白,导致企业为考核而考核,就成了形式主义。


 系统解决团队绩效与个人绩效的问题


 绩效管理是个系统的工作,必须系统对待,尽量少走弯路,对于如何处理团队绩效与个人绩效这个问题,笔者的观点仍然是系统解决。所谓系统解决,就是把绩效管理看作一个系统,这个系统与企业的战略目标,与人力资源管理的各个环节,与各部门的业务都紧密联系,必须系统对待。


 企业在设计绩效指标的时候,一定要自上而下,先确定组织的年度目标,然后对年度目标进行分解,确定部门目标,再依据部门目标,进行分解,确定岗位指标。必须是这样的路线,否则就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。


 为达到这个目的,企业应该组成一个绩效管理委员会,由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标,然后与公司高层和部门负责人沟通,通过双方的沟通,达成共识,形成部门以上人员的考核方案,再按照这个思路,由部门负责人和下属员工沟通,确定员工的绩效指标。


 要想使绩效考核真正发挥作用,就必须按照这样的路径去走,那些组织绩效和员工绩效背道而驰的企业都是由于没有重视这个问题,不愿意在这方面投入,而导致了上述问题。因此,企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系,舍得投入,正确操作。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明,他们既不愿意看,也看不懂,必须总体上拿出一个解决方案,然后和他们沟通具体问题,这样才会有效果。


 其次,绩效管理不要什么都追求量化,很多工作是无法达到量化的,而这些工作恰恰又是最重要的工作,那么这些工作就可以设计成尺度评价法,即按照1—5分的打分标准进行打分,由主管进行评价,相信,如果平时主管和员工沟通到位的话,这样的打分反而比硬性的量化要准确。这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。


 绩效考核没有绝对的公平,却有解决公平的措施,只要措施到位了,绩效考核可以保证最大程度的公平,使员工绩效和组织最大程度地接近,这是企业追求的,也是企业最需要改善的。


 


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