金蝶精斗云如何实施冬季战略突围？
企业能否安然过冬，甚至把“冬天”转化为机会，就看企业如何基于客户价值创新，不断创造新的市场，创造新的客户，持续获利；如何优化自己的系统，打造出自己的决定性竞争能力。
当宏观环境发生变化时，所有的企业面临的情况都差不多，问题的关键是，企业究竟有没有自己的决定性竞争能力。
韩永生
现任中国科学院软件研究所工业管理与设计工程中心主任，研究员、中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师，同时兼任中国机械工程学会常务理事、中国工程图学会常务理事、中国服装协会科技专家委员会委员、中国标准化委员会SC4分委员会委员。
由美国的次贷危机所引发的金融海啸，是否会给全球的企业带来像灾难片《后天》里令人恐慌和绝望的冰冻？企业是要像图书馆里的那位警察那样带着市民冒着被冻死的危险盲目突围，还是像男主角Sam那样跟朋友们在图书馆里取暖静待寒冬过去？
冬天来临已成事实，那么企业如何才能安全“突出寒围”？如何才能成为冬天里的傲雪寒梅？《新智囊》就此采访了中国科学院研究生院管理学院教授韩永生。
你有决定性竞争能力吗？
《新智囊》：早在去年下半年至今年上半年开始，“冬天”的种种迹象已经显现。美国的次贷危机推倒了多米诺的第一张牌，引发金融海啸，导致虚拟经济的崩盘，现在已经影响到实体企业，最先受到冲击的就是外向型企业。那么您如何看待冬天对企业的影响？
韩永生：大家一提起冬天可能都会想到白茫茫一片死气沉沉，但是冬天在我看来并不是一片冷寂生杀：小草枯萎了，它在等待来年发芽；蛇和熊都躲进洞里冬眠了；冬青和柏树依然绿着；而梅花仍旧在这个季节里绽放。
其实宏观环境对企业并不十分重要，因为宏观环境发生变化时，所有的企业面临的情况都差不多，问题的关键是，企业究竟有没有自己的决定性竞争能力。
《新智囊》：到底该怎么来理解企业的决定性竞争能力？
韩永生：一个好的战略可以指导企业达到企业想要达到的目标。所以企业要从这个冬天里突出重围，就必须从战略开始。
决定性竞争能力是企业战略的重要组成部分。所谓企业的决定性竞争能力，它包含两层含义，一是企业寻找客户的重要需求，二是企业把满足客户的这一重要需求做到竞争对手做不到的地步。比如同样是汽车，宝马的决定性竞争能力是其优越的驾驶性能，沃尔沃的决定性竞争能力是就是它突出的安全性能。如果一个企业做不出差异性，什么都跟别人的差不多，那这个企业就没有决定性竞争能力。一个没有决定性竞争能力的企业，别说要过冬，就是在春光灿烂的时候也未必能活下去。
《新智囊》：那么，决定性竞争能力与我们通常提到的核心竞争力、核心竞争优势有什么区别吗？
韩永生：决定性竞争能力和核心竞争力或者核心竞争优势是不一样的。后者的概念比较模糊，不管是认为品牌还是创新等为企业的竞争优势，实际上它们都是以自我为中心的，而决定性竞争能力是以客户为中心。
《新智囊》：透过决定性竞争能力如何看待企业竞争的本质？
韩永生：我用中国传统的两种棋来打个比方：象棋打的就是拼个你死我活，即使打到最后你只剩一个小兵，你也算是赢了，就像红海战略一样，是通过低成本、差异化和技术领先去争夺有限而既定的领地的；围棋则比较像蓝海战略，主动去创造顾客，开辟新的领域。
它讲求和谐、共生、共赢，那样整个商业环境就会良性循环。当一个企业制定出竞争对手学不会而顾客很欢迎的标准时，那这个企业就有机会成为行业霸主。所以在我看来，竞争的实质就是标准的竞争。以前大家都争当行业第一，现在应该转为争做行业唯一。
《新智囊》：可不可以这么理解，这个标准就取决于您所说的决定性竞争能力？
韩永生：对，企业能给客户带来独特好处的那一点，就是它的决定性竞争能力，这个能力可以发展为行业的新标准，颠覆传统标准。
如何创建决定性竞争能力
《新智囊》：决定性竞争能力很大程度上决定着企业现下的生存和未来的发展，那么企业要如何创建自己的决定性竞争能力呢？
韩永生：一流企业卖的都是标准，二流企业卖的是技术。要打造企业的决定性竞争能力，还要让竞争对手学不到，就必须颠覆传统思维，颠覆现有标准，让你的标准成为行业标准，让顾客得到独特好处。如果你把其它企业做得一般的地方做得很好，那么即使你在其它方面做得很一般也能活得很好；如果你做得很好的地方别人也都能做得很好，那你就没有竞争力了。
比如我一直在跟企业强调交货期，因为现在的很多企业都不重视这一点，交货期一旦错过，就会严重伤害客户的需求。在我看来企业要做的是两件事：一是要准时交货，二是做到行业竞争对手交货时间的二分之一甚至四分之一。你要做到这两点，它们就成为了你的决定性竞争能力。
《新智囊》：问题的关键是，很多企业往往是从自己的角度去理解客户的需求，这是不是会很容易造成理解偏差？
韩永生：对，现在的问题就是企业努力的方向与客户的需求相脱节。对于客户来说，谈完合同后最关心的是产品品质与交货期，而很多企业关心的是降低成本，老板拼命地让底下的人降低成本，但其实企业的目的是赚钱而非降低成本。只要能帮助企业赚到更多的钱，即使加大成本也是很必要的。所以企业要把注意力从内部竞争转向研究客户需求，研究足够多的重要客户的需求，而这个需求是行业本身给他们造成的麻烦，然后帮助他们把这个麻烦解决掉，而且要尽量避免让自己冒太多的风险。当你的企业能制定出竞争对手不会而客户很欢迎的标准时，那你就有机会成为行业霸主。
《新智囊》：要想真正号准客户的脉，真正洞悉他们的需求，是不是也并非易事？
韩永生：举个例子来说明，或许能对他们有所启示。戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔说：“我们与潜在客户，与已购买我们产品的顾客保持沟通，因此我们完全了解他们的真正需求和好恶，以及我们哪些地方应该改进。”
我前几年去戴尔考察的时候，尽管我并不是戴尔的客户，我甚至说明自己也不是他们的潜在客户，但是他们仍很耐心回答我的疑问，并且不断询问我对他们的产品和管理的看法。当时戴尔的很多客户经理都出来陪我参观，我都有点过意不去了，他们说这是他们的工作，他们每天要用三分之二的工作时间来陪客户，与重要客户见面，真正了解他们的需求。
正是因为如此，所以戴尔发现了客户需要个性化定制自己的电脑的需求，并根据这个需求调整了自己的系统，变成了一个个性化的定制系统，有别于其它企业的批量生产系统。
补短板提升系统产出
《新智囊》：颠覆传统思维、传统标准就意味着变革，但是变革从来都是要在阻力中进行的。在这样的冬天里，企业变革的挑战是什么？
韩永生：对企业来说，它们面临的挑战是，如何在不危害产品质量与服务质量的前提下，增加收入与降低运营费用。
要知道，在一个系统中，系统的产出等于产出最慢的那个环节的产出。对于企业自身来讲，制约企业发展的瓶颈，往往就是企业这个系统的短板，所以企业要找到这个最短的板，集中所有的力量去补。只要把最短的板补上去，那么整个系统的产能就能得到提高。所以在企业中，老板要做的不是去鼓励所有人都做得更快，而是要让做得最快的人去帮助做得最慢的人，而不需要企业增加一个人或者一台机器的成本。
这就要求企业老板的观念要改变，企业体系要改变，企业对各个分厂，各个部门的考核标准也要改变。因为企业本来就是个系统，所有的环节都应该为系统效益的最大化来服务。但是现在很多企业的工厂，都不是为了系统的最大化服务的，而是为工厂的利润最大化服务的。这样一来，企业内部就产生了巨大的内耗，最后系统的输出却变得很小。
《新智囊》：企业系统内部出现了内耗，是否说明了这个系统本身是有问题的？
韩永生：可以这么说，这种情况的出现是因为企业考核各个工厂的指标就是它们的利润，所以各个工厂就拼命地生产，但是市场是随机变化的，企业所生产的东西，必定一部分是卖不出去、堆积如山，另一部分是缺货的。这就取决于企业建立一个怎样的快速战略反应机制来回应市场的迅速变化，并快速地做出针对性的行动。所以应该从整个系统的利益出发，市场需要什么就生产什么，市场不要的就不再生产，最大限度地优化资源配置。
我们的企业要向丰田学习，市场需要的时候就干，用消防队救火的速度给赶出来；不需要的时候就不许干活，因为干出来了就是浪费。而我们的管理是，老板看到底下有一个员工休息就难受，非要找活儿给他干。如果你先把工厂的生产能力给排满，那么市场的订单来了以后什么时候交货？所以为什么大部分企业不能准时交货，就是因为追求了工厂的局部满负荷，而造成系统的分散。就好像救火车天天忙的话，真正需要救火的时候就没人来救了；你要想出门就能打上出租车，就要有多余的出租车，就是这个逻辑。所以工厂的生产能力一定要大于市场的需求能力，但是不能生产。要多少给多少，这样的企业经济效益是最高的，订单一来，立即交付。
所以说，如果企业出了问题，决不是人的问题，一定是系统的问题。所以企业要学会在系统内部解决问题，只有靠系统做出来的才是别人看不见也学不来的，等别人也跟着学的时候你已经把他们远远甩在后面了。
企业能否安然过冬，甚至把“冬天”转化为机会，就看企业如何基于客户价值创新，不断创造新的市场，创造新的客户，持续获利；如何优化自己的系统，打造出自己的决定性竞争能力。
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