金蝶精斗云民营企业路在何方？
“营销关、心理关”是民营企业出口转内销必过的两大关。过去了，前方就是春天；过不去，可能就是更为冷酷的冬天。
2005年我国制造业平均净利润率有10%左右，2006年5%左右，2007年2%左右，2008年应该是负的，2009年呢？可能更差！目前，广东企业在这种压力之下，停工和半停工的企业几乎达到30%，而江浙两省停工和半停工的企业也达到20%。长三角、珠三角曾经一派灯火通明、加班加点的繁荣景象渐渐黯淡，善于长期在低利润区间飞翔的民营制造企业纷纷折翅落地。
人民币升值、原料成本上涨、劳动力成本上涨，就像绞索紧紧地勒在民营企业的脖子上，而且越勒越紧，让创造“中国制造”神话的民营企业们越来越喘不过气来。
民营企业今天何以至此？未来的出路在哪里？
营销上的偷懒
痛苦的原罪
中国有一句古话：人无远虑，必有近忧！长三角、珠三角的民营企业过去20年靠办工厂、招工人、做出口积累了大量财富，打火机一度占据全球70%的市场，领带一度占据90%的全球市场份额，俨然要垄断全球制造业，看起来是多么的“轻松”！的确很轻松，就靠盖几个敞篷式大厂房、大量来自农村的廉价劳动力，这些出口型民营企业就日进斗金，殊不知隐藏着巨大的市场风险。
看似很勤奋的民营企业其实是最偷懒的，一直躺在床上挣钱和数钱。中国民营企业20年来从来没有考虑过“卖”的问题，因为“卖”的问题由老外去费心，只管生产，舒服的一手交货一手收钱。而在营销里面最难的一个环节恰恰是“卖”！“卖”比“造”更富有智慧、更高级、更有价值、更有竞争力。
制造是全球产业链最低级的一个环节，是卖方的打工者，是卖方利益最大化的实现者，一旦偏离这个意义，一旦失去低成本价值，卖方则毫不留情地踢掉制造方，重新寻找新的低成本生产合作伙伴。中华牙膏的生产基地转到越南，就是联合利华的重大战略转折，就是给中国民营制造业上的生动一课。也许，在不久的将来，耐克、阿迪达斯的生产基地也要搬到东南亚等国家，甚至是非洲国家。
几年前扣在中国民营制造业头上的“世界加工厂”光环，现在已经变成了紧箍咒，老外们一旦念起经来，等待民营制造业的必将是头疼欲裂。
本来，“中国制造”完全有机会变成“中国创造”，中国民营企业可以利用当时的低成本优势，一边迅速靠出口完成原始积累，一边靠技术的积累和市场经验的积累打造自己的品牌，不仅做好产品，更要掌控品牌和渠道，向产业价值链的更高层级进发，打造自己的核心竞争力，增强企业的市场风险抵御能力。
可惜通过调研发现，10年前真正具有长远战略眼光并付诸实现的民营企业不到1%，也就是说99%的企业都懒得做品牌、懒得做渠道，导致今天的自食其果。
冬天和春天，只差一步之遥。
当中国民营制造企业忙于出口时，跨国企业却在中国市场争分夺秒地抢建渠道、打品牌，而当中国民营企业出口受阻后回头猛然发现，国内市场已被占领，结果外面出不去，里面进不来，市场几乎没有立锥之地。
对于大多数缺乏战略眼光的民营制造企业，“冬天来了”，而且可能是漫长的冬天；然而那些具有长远战略眼光的民营企业，却迎来了春天！
3年前，我们所服务的福建辉煌水暖，提前展开了战略转型，用最快的时间发展专卖渠道系统，3年平均以100%的速度发展，现在已经成为中国本土洁具第一品牌，彻底站稳了脚跟，迎来了中国市场的春天。
3年前，我们所服务的浙江情怡袜业，同样转战国内市场，抓住国内市场战略机遇，采用“标准营销”，成为中国袜业一线品牌，在东北等区域市场成为第一品牌，“一双情怡袜，99朵新棉花”的广告语家喻户晓。
十年前，我们的合作伙伴浙江“公牛电器”，当周边兄弟企业都在忙着出口时，他们却扎扎实实运作国内市场，一边利用出口欧美市场积累技术和生产经验，一边把经验在国内市场释放，成为中国插座转换器市场第一品牌，在北京等市场的品牌知名度达到90%以上。现在正展开国内市场的全面战略升级，步入了品牌提升的春天。
福建、浙江都是中国出口型企业的集中地，“辉煌、情怡、公牛”这三家企业同样做出口，但都提前一步运作国内市场，结果都成功跨过冬天，直接步入春天，躲过一劫，这完全是战略上的成功，更是营销不偷懒的结果。
赢在制造输在营销
营销这块短板不补，很可能被冻死在冬天。在如此严峻的形势下，企业管理、企业文化、财务预算等都是次要问题，主要问题是要创建强有力的营销部门，企业老板要亲自主抓营销队伍的创建，制定国内市场的战略规划，将营销提高到企业的战略高度，营销部上升为企业的第一战略部，做好打大仗、打硬仗的准备。
道的构建，是营销部工作的重中之重；销量的规模是营销部工作的最高考核指标；品牌的创建，是营销部工作的根本目标。渠道的开拓才能开渠放水，才能让工厂转起来；销量规模的存在才能保证企业的真正立足；品牌的逐渐培育才能让企业可持续发展。
时间的紧迫性让出口转内销企业必须“跑起来”，不是“走起来”，必须以高出行业3—5倍的速度发展，才有可能捱过寒冬。
采取何种营销战略才能在国内市场迅速崛起呢？大抵有以下八种战略路径供出口转内销企业选择：
战略路径一：
成熟市场的差异化创新
企业不管采取哪种营销战略，最好的战略是基于企业原有生产优势，进入企业所熟悉的行业。如果企业所在的行业是成熟的行业，大多数为外资企业所垄断，但市场机会往往潜伏在里面。比如，成熟的行业大多市场稳定，外资企业的价格基本透明，渠道各环节的利润摊薄，即渠道的驱动力较弱，这往往给国内企业提供了可乘之机。
比如手机行业，市场非常成熟，产品创新的边际效应越来越低，诺基亚、摩托罗拉、三星等大品牌的渠道利润非常低，渠道怨声载道，国内手机品牌如天语、长虹推出低成本高性价比手机，给渠道更高利润，给消费者更高价值享受，快速在中国二三线市场崛起，并展开了国产手机品牌的大反攻。
天语、长虹的成功完全取决于营销的差异化创新。两个品牌纷纷选择了电视直销，用最锋利的产品诉求撕开了市场，不断地守正出奇，采取灵活的竞争策略，在渠道的推动和消费的拉动下，迅速创建品牌，为日后产品升级和市场升级打下了坚实的基础。
战略路径二：
传统市场的现代化激活
外资品牌代表的是西方现代化文明，他们熟悉的是西方现代化产品，而凝聚中国传统文化的产品是他们所陌生的，这恰恰是中国企业的最大市场机会。
中国的品牌一定来自于中国的传统文化，因为消费者的传统认识是企业运作品牌的最大免费战略资源。而且往往能够直接与西方成熟产品相对接，借力打力做品牌。
比如刚刚被列入中国新四大发明的丝绸，是中国的国粹，但一直以来没有一个叫得响的丝绸品牌，而恰恰丝绸在中国消费者心中是高档的符号。丝绸可以做成服装，进入时尚服装产业，做成领先服饰品牌；丝绸可以做成家纺，进入2000多亿的家纺市场，做成第一丝绸家纺品牌，丝绸还有很多的产品创新机会，现代化营销运作手段完全可以用进来，将产生不可估量的市场规模。
诸如丝绸等代表中国传统的东西还有很多，比如中餐、中药等，都等着中国企业去挖掘、去发扬光大，这是摆在中国出口转内销服装企业的一条光明大道。
战略路径三：
未成熟市场的快速掠夺
跨国企业一般都看不上规模总量只有100个亿左右的市场，即使进入也是延伸性进入，不是他们的战略重心，这就为中国企业提供了竞争机会。
比如开关行业，市场规模只有150个亿，第一品牌是TCL国际电工，年销售额6个多亿，还不到行业份额的5%；插座市场规模100个亿，第一品牌公牛电器也没有达到垄断性地位，所以这两大行业都是未成熟的黄金行业，而且具有极强的战略可延伸性。
出口型民营企业应该好好调研一下所在行业的国内市场，是否已经存在垄断性品牌，如果没有，那要快速进入，用最快的办法掠夺市场；如果存在垄断性品牌，那要进一步深入分析，从多个角度分析，寻找市场的战略机遇。比如一线市场被垄断，二三线市场是否存在机会；如果高端市场被垄断，低端市场是否存在高性价比产品的运作机会；如果市场长期处于稳定状态，有无产品创新颠覆市场的机会。
战略路径四：
城镇市场的广泛分销
今天的中国城镇市场不同往日，随着社会主义新农村的建设，农村消费观念日新月异，品牌关注度越来越高，而城镇市场往往是外资品牌的真空地带，给国内企业提供了战略机会。
中国城镇市场消费潜力巨大，而且有着不同于大城市的消费文化，企业在深入市场调查的基础上，开发出适合城镇消费文化的产品，必将能获得他们的青睐，再编织广泛的分销网络，展开产品的广泛分销，不仅能培养具有中国特色的品牌，而且能产生可观的销售规模。
长期以来，中国城镇市场一直是低价伪劣产品的分销地，没有获得企业的足够重视，所以一直没有诞生出优秀的城镇消费品牌。在这点上，国内的化肥企业做得比较好，如史丹利复合肥、撒可富复合肥、施可丰复合肥、冠丰种业，与农民兄弟紧密团结在一起，默默地成为农村市场畅销品牌。
战略路径五：
农业产业化的政策营销
农业不仅仅是中国政府的关注点，更是全球的热点。农业产业化的根本问题是品牌化问题，而且也是中国农业的唯一出路，国家在这点上大力支持国内民营企业的进入。
如东北大豆，是非转基因有机大豆，是难得的上等大豆资源，不仅涉及到东北广大农民的利益，而且也关系到大豆产业的安全，国家给予巨大的关注和支持。出口转内销企业完全可以利用多年来积累的资金优势，挺进农业产业化行业，进行产品深加工和创新，走出一条有中国特色的农业产业化品牌之路。
如北京的农业产业化龙头企业顺鑫农业，充分发挥果蔬种植优势，创建牵手果蔬汁品牌；发挥内蒙古高粱种植优势，创建宁城老窖白酒品牌、牛栏山二锅头品牌；充分发挥养猪产业链优势，创建鹏程肉食品牌。
农业产业化在中国具有非常大的市场前景，上得政府支持，中得消费者青睐，下得农民拥护，具有较大的社会价值和市场价值，不失为国内民营企业的优先战略选择。
战略路径六：
儿童市场的产品创新
儿童市场是一个永远不会成熟的市场，一个最具开放性的市场，一个最感性的市场，永远存在产品创新机会，给所有新进企业提供了舞台。
任何一个企业都难以在儿童市场完全形成垄断态势，外资企业也不例外。这里指的儿童市场是由儿童构成消费主体的市场，儿童奶粉等市场排除在外，因为是成人为消费主体的市场。
我们所服务的浙江一家出口企业，3年前转型做国内儿童饮料市场，通过瓶型创新和营销创新，快速在安徽、山西、内蒙古等市场崛起，成为儿童饮品市场的一枝新秀。
娃哈哈的爽歪歪，在很短的时间内获取了数十亿市场份额，而儿童很少因为是娃哈哈品牌背书而购买爽歪歪，虽然家长起到了一定的消费影响，但儿童仍然是消费主体。
根据我长期观察中国儿童市场的经验，一个新企业要成功打入儿童市场，要做到三点：一款别具创意的富有童趣的产品；一只能让儿童广为传唱的富有创意的广告片；一个分销畅通的销售渠道。品牌影响力在儿童市场处于第二位，产品创意设计才是第一位。
所以出口型企业只要有足够的产品创意设计能力，借助成熟的食品销售渠道，就能够在很短的时间内掘得第一桶金，是一条国内市场运作的捷径。
战略路径七：
新兴行业的市场进入
新兴行业一般都有着较好的成长性，而且是品牌创建的黄金期。如经济型酒店行业，每年以30%的增长速度发展，市场迅速催生众多新锐品牌。
如近年来非常火爆的餐饮连锁市场，消费热度一点就火，市场需求旺盛，能够快速复制，投资周期较短，是民营企业战略转身投资的一块热土。
国内几家民营出口型企业完全可以共同出资进入某个新兴市场，或者引入风险投资快速启动，启用专业管理营销人才，快速做强做大。
战略路径八：
区域市场的精耕细作
如果一个民营出口型企业做国内市场，不愿意偏离原来生产主业，或者担心进入新市场风险大，同时企业资金不够充足，完全可以采取区域品牌运作战略。
利用地缘优势，将区域市场当成全国市场来运作，将区域市场运作策略提高到战略高度，采取“市场聚焦、资金聚焦”一体化运作策略，展开区域市场的精耕细作，渐进成为区域市场第一品牌。
产品采取高中低逐渐覆盖策略，高端产品树形象，中端产品求销量，低端产品打销量，用不同的产品组合参与市场竞争，形成固若金汤的市场格局。
随着一个区域市场的成熟，培养出一支成熟的销售队伍，开始逐渐复制到第二个、第三个区域市场，稳步推进，慢慢形成燎原态势，进一步扩大市场战果。
区域市场运作战略是基于出口型企业现实基础上的解决方案，市场进展速度虽然不快，但具有风险低的稳健特征。国内很多牛奶企业都是典型的区域性品牌，都获得了不同程度的成功。
迈过两关，迎来出口型民企的第二个春天。
长达20年的春天突来寒潮，让过惯舒服日子的出口型民营企业一时难以适应，很多企业也乱了方寸。但方法总比困难多，只要民营企业认识到问题所在，补上营销短板，找到自己适合的战略投资路径，完全可以通过冬天的考验。
春天让中国的出口型民营企业产生了太多的依赖性，而冬天却能让他们学会自己走路，学会自己找食吃，学会建立自己的核心优势，不再给人打工，不再受人盘剥。
现在对出口转内销企业最大的考验是要用最短的时间补上20年来所荒废的营销课，从零开始建渠道，从零开始组建营销队伍，从零开始研发创新产品，从零开始创建品牌。
在艰苦的营销路上，民营企业要避免两个误区：
第一个误区：西方营销理论与本土市场的冲突。西方营销理论有它的合理性和先进性，但中国市场存在着极强的特殊性，企业不可盲目采用西方的营销理论来指导国内市场的实践。国内市场还是需要中国人来做主。
第二个误区：利润短视。民营企业以出口为主的时候，只要产品生产出来就是利润，无需复杂的市场投入和运作，虽然市场利润低，但财务风险却同样很低。做国内市场的每一分钱的利润都是靠销售队伍的血汗换来的，赚的都是辛苦钱，来不得一丝的浮躁。所以做国内市场，要有足够的心理准备，否则放不了长线就钓不着大鱼。
所以，“营销关、心理关”是民营企业出口转内销必过的两大关。过去了，前方就是春天；过不去，可能就是更为冷酷的冬天。
