痛定思静 致力转型

痛定思静 致力转型

企业应该往前看，怎么样使我们的力量更多聚焦于我们的企业内部，实现管理的转型。

中企联常务副理事长胡新欣

2008年开始，我们就研究、总结中国企业改革30年的经验，当时金融风暴甚至还没有很多迹象表明要来得这么猛烈，当时大家怀着非常自豪的心情，回顾我国企业30年的情况。很多专家也开始讲，国内企业已经走过30年，开始走上成熟了。中国的古语里也有句话叫做：三十而立。企业干30年，也应该到了相对成熟的年龄。但是我在2008年6月份看到一个日本非常有名的管理学家，也是日本两个世界五百强企业创始人的一篇文章，他讲了一句话，让我有很大的震动，他说：“只有经历过金融危机的企业才能成为成熟的企业；只有经历过金融危机的企业家，才能成为成熟的企业家。”

过去30年，尽管我们有很多的挫折，但是基本上是顺畅的，是顺风顺水的。从去年下半年开始这个情况突然变化。这是必要的一课，如果我们讲中国企业的成熟，讲中国企业家的成熟，没有这么一场危机，没有这么一场经济危机的大课堂，我们还缺一个环节。所以我的观点是：金融危机是坏事，但是它是中国企业和中国企业家必要的一课，不经历这一课，我们不能成熟。

当前企业是三种状况：

一种是很悲惨，已经倒下的企业，特别是那些突然倒下的企业。甚至中小企业，长江三角洲、珠江三角洲有一批企业倒下。

另一种是大量现在带伤在战斗的企业。

还有一部分现在胜利的冲出了重围。

现在我们要讨论的问题，应该致力于已经倒下的企业到底他们是在什么地方倒下，倒下的原因是什么。我们要从管理学角度好好去总结。带伤的企业在什么地方受了伤，要去找原因。胜利的企业、冲出重围的企业也要寻找它的基因到底是什么。

根据这样的一个思路，我们回过头来看，首先是要看一看倒下的企业在哪里倒下的？我想了6个方面或者6个陷阱是我们企业倒下的原因。

1）企业战略迟钝。

实际上到2007年下半年就已经开始了美国的次贷危机，我在国内听中国企业家第一个喊出来，企业要做好过冬的准备，恰恰是华为的老总任正非。有一次他们内部开会，他说“我们华为要做好第二次过冬的准备”，战略敏锐。所以从2007年下半年开始，已经就开始布局。布局怎么样从欧美市场适当的收缩，怎么样扩大发展中国家的市场，国内内销市场怎么样进一步打开。所以整个去年华为情况相对良好，保持较高的增速。

当时国外很多行业、很多企业，比如说钢铁行业，全世界需求已经开始缩减的情况下，我们还在拼命的上规模。所以我们的战略是顺风顺水条件下的战略，是顺境中的战略，没有考虑当你的战略遇到巨大麻烦的时候，怎么样进行调整，怎么样适应。

2）扩张失衡。

就是企业的规模扩张速度大大的超过了他自己实际能力的需要，我觉得中国的企业、中国的企业家在这种做规模方面，攻城掠地，有自己的强项，怎么样做好内部管理，怎么样把基础打扎实，这方面相对比较弱，当然有它的历史条件，这是国际市场和国内市场一个周期内的拉动，使他们容易产生忽视内部管理的倾向。

3）资本市场的迷恋。

我前两天在报上看国美资本运作过程的一篇文章，看了以后非常震撼，是我们国内零售企业去抗衡国外超市零售的主力军，如果国美按自己这种模式搞下去，会做的非常好。但是国美的领导人过于迷恋于资本运作。我看到有一个数字，从2004年-2008年，通过高位的时候释放股权，从股市上得到了260多亿的资金。大家想想260多亿要是靠零售这样一种方式，一个一个产品，还要打折的情况下，要赚回这260多个亿谈何容易？但是他用资本运作的方式很容易就把260多亿拿到手。那么这样一种很容易得到的财富，也很容易使人迷恋它，不能够自拔，甚至最后踩上法律的红线。这是值得我们好好思考的。

4）外单的依赖。

满足于OEM生产水平，没有自己的品牌，没有自己的技术能力，甚至没有自己象样的营销队伍，订单来了，生产出去卖出去就行。

5）基础脆弱。

特别是基础的管理脆弱。我们很多企业的管理，特别是高层的决策人才，没有在管理这个软实力上下工夫，出现很多安全事故、责任事故，管理需要一年一年、一个月一个月、一天一天这么积累下来做的，是非常费工夫的。

6）道德缺失。

即便没有金融风暴的情况下，也可能出现大问题，但是在金融风暴的催动下，这种道德缺失的毛病更容易凸现出来，成为我们倒下去的第一批企业。

总结过去一年当中失败企业的这些教训，应该往前看，怎么样使我们的力量更多聚焦于我们的企业内部，实现管理的转型。一个企业要迎接新一轮的发展，从现在就要开始做好准备，我个人认为至少在八个方面，我们要实现管理的转型：

1）发展路径要由低成本规模化的扩张，向差异化的战略转型。

这个大道理，我觉得大家现在都会讲，问题是怎么样把这种战略转型，利用这样一个金融危机，相对市场萧条的时候，把我们的眼睛转向内部，切切实实的做一些建立企业内部核心能力的工作。

2）由粗放管理向精益管理的转型。

一个制造大国，如果没有精益化管理的一些体系深入到每一个制造型的企业，制造大国或者制造强国是不能成立的。

3）从价值管理的角度，要由产品经营向价值链经营转型。

这几年我们一直在总结企业创新管理的模式和经验、案例，我们发现有一批企业，由单纯过去制造型企业开始延伸到服务型，这种服务型我们一定要搞清楚它不是虚拟的，不是泡沫的，它是建立在产品生产技术的基础上，向更深的、更高的价值延伸的一种企业的价值管理或价值创新。

4）由单项管理方法的运用向系统化、协同化、信息化全面的管理提升转型。

上世纪80年代中期我们开始学习外国的企业管理，我们是从全面质量管理开始学习的。30年来，外国有什么管理方法，我们中国企业就有什么样的管理模式或者管理经验，我们一直在追踪的学习外国的这些管理方法和手段，但是现在我们需要思考的问题是，在信息技术可以提供大量的管理手段的情况下，用系统化和协同化的一些方式重新整合管理手段和方法，特别是在基层，在车间。信息化提供了一个帮我们后来居上，很快进入到世界管理前沿的一种机遇，所以企业要特别重视信息化这样一种整合手段，在管理创新和管理升级当中的作用。

5）管理范式转型。

由20世纪工业文明抚育的物本管理，到21世纪呼吁的人本管理转型。这个转型不是我们提出来的。上个世纪彼得。德鲁克先生临终前写的一本书，就是这个问题，他认为21世纪的管理是知识经济条件下对知识和知识员工、劳动生产力的管理。这个方面我们刚刚接触到这个题目。企业到底如何调动知识员工，特别是那些管理的创新人员和科技创新人员的积极性，调动他们的潜能。

6）管理目标，由股东利益至上，向利益相关者共赢的和谐管理转型。

这既是一个管理目标的问题，也是一个管理的理论和管理的哲学的问题，归根到底企业到底为谁而办？这个我们要从头进行一些探索和研究。前两天我提出一个观点，我们企业当中，企业理论必须重新研究企业的相关利益者，特别是员工在企业当中地位的问题。

7）管理重心的转型。

管理重心应该由单纯的注意硬实力的建设，向兼顾硬实力和软实力的建设，软硬两手同时都要抓的这么一个管理方向转型。我个人认为：一个企业只有硬实力，不能够成为一个有竞争力的企业，当然离开了硬实力也不行，一边建设硬实力，一边建设软实力，国家有国家的软实力，一个企业必须要有企业的软实力。什么是企业的软实力？我认为和科学技术比起来，资本是软实力；和其他资产比较起来，人力资本就是软实力；和企业的规章制度比较起来，文化就是软实力；和固定的现有商业模式、商业游戏规则比起来，创新的商业模式和商业规则就是软实力。所以软实力是体现在企业当中，有的时候是无形无状，但是又构成企业能力的核心因素。每个企业都要从这些方面努力打造一种硬实力和软实力匹配的状态，这是一种理想的模式。

8）管理的哲学的转型。

特别是由体现西方文明的核心思维，这种管理思想，向东方智慧和西方管理思想相融合的这么一种东西合流的思想转型。我们最近研究企业家队伍，发现一个有意思的现象，很多成功的企业家，无论是国有企业家，或者是民营企业家，他们的管理思想都涵盖了这么三个层面的内容：一是在市场经济建设过程当中向西方学习了管理，学习到了西方的管理理念、方法。二是，从中国共产党建国以后办国有企业的这些管理经验和思想里面继承了一些好的东西。三是从中华文明的历史传承当中，学到了或者承传到了对当代企业管理有用的这些思想的精华。

那么一个成熟的企业，它不完全是学习西方的管理哲学这一套东西，属于一种融合的，是中西合璧的，也许这样一种现象是中国企业管理融西方管理和东方的管理哲学、管理智慧于一体的特征。这大概就是中国企业在过去30年非常鲜明的一个特点。

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