金蝶精斗云中西方企业“企业基因”修补
只要有三分把握，就尽快实施，这在西方企业里是少见的，而中国企业里这种事情并不新鲜。中国人重结果，西方人重程序，这个文化差异对企业运营是有影响的。
前一段时间关注联想“换帅”的问题，发现一个有意思的现象：当市场上有新CPU产品推出时，联想如果想更新产品配置付诸生产，在老联想原来的系统里，仅仅需要2小时，但在与IBM并购后的新系统里，则要花4～5个星期才能完成！
原来并非什么都是IBM的好！这个事情笔者对不同的朋友饶有兴致地提到，结果得到的反应是：西方国家的企业反应速度经常比较慢。而且一位朋友正在为这类事情发愁，因为他们有个大单是与一家日本企业合作，发现这个公司流程多而复杂，不大的事情也得一个星期才能有回复，在速度上难以适应。
甚至有报道，去年雷曼兄弟破产的时候，以严谨著称的德国企业却出现一个非常低级的闪失：德国国家发展银行在雷曼破产消息已经漫天飞的时候，居然按部就班地给雷曼的账号上打入了3亿欧元，事后不管银行高管和德国财政部长怎么痛心疾首，亦无法挽回。
似乎这些庞大的企业机器，如同老爷车一样要按自己既定程序来走，如果让这个程序发生改变，那么只能是另一个指令在企业程序里层层追上——但时间已经过去了。这好比动物学家们研究过的一种巨型恐龙，正在吃草的时候，另一头食肉恐龙过来，一口把它尾巴咬住，但是疼痛的信息却足足需要5分钟才能一步步传导到大脑里！这样的速度将是多么可怕的事情。
中国功夫里有个说法：以快打慢、以强打弱。其实对企业也是如此，企业的组织能力如何，主要是看两个方面——你的速度是否够快，力量是否够大。而速度的重要性甚至要大于力量，灵活的狼群要比有力气却移动缓慢的大象更有生存力。
与西方企业比较，中国企业反而在速度方面更有自己的优势，比如文章开头提到的老联想的事情，这与中国企业重结果，西方企业重程序有很大关系。
黄光裕的成功就暗含着非常典型的中国式管理（其典型的中国式失败，后文将有所分析），他说：“方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，要求尽快实施。我不会说花3个月来谋划，把规划书上的标点符号都改好了，再去做这件事情。”黄坚信：“速度可以消灭风险！”
只要有三分把握，就尽快实施，这在西方企业里是少见的，而中国企业里这种事情并不新鲜。很多事情上中国企业表现出的速度优势并不偶然，中国人重结果，西方人重程序，这个文化差异对企业运营是有影响的。人们常用羚羊与狮子的竞赛比喻市场之争，那么羚羊遇到狮子时，是立即拔腿就跑，还是考虑好了再跑，这可是要命的事情。西方企业往往讲究把每一个环节做好（有时候就是“考虑好了再跑”），中国企业则更重视整体到位。而中国企业广受诟病的人治，其实也并非全是缺点，人治在管理和决策方式上，有时比法治更加快捷、方便。
如果说中国企业与西方企业比较起来，有什么优势基因的话，速度应算其一！
但另一个问题出来了，中国企业的速度可靠吗？黄光裕做企业的速度确实是值得称道的，但是现在人们回头来看，黄光裕把个人的重心从电器业务转向了房地产、并购及投资等领域，是其走向失败的起点。黄光裕的不良资产，很多源自房地产，所谓中了地产毒药。
如果从西式管理的视角来看，黄光裕投资房地产属于典型的“决策过程不科学”。西方式管理所强调的规范化、流程化管理，以及对企业战略的高度重视（为了构建流程所必须确定下来），正是中国企业在拥有速度、灵活这些优势基因的同时，需要进行“基因修补”的地方。
因为做企业不是一场简单的“短跑”，而是一场艰难的马拉松。
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