金蝶精斗云深度沟通打造团队凝聚力
沟通最重要的部分是聆听对方没有说出来的话。一个团队是否真正有凝聚力，能经得起风雨，关键的晴雨表指标是团队内部是否进行了“深度沟通”。
在一些棘手的话题上，是否能够深入的、紧扣核心的交流，是否能够坦诚地表达自己的观点、分享彼此的感受、阐述自己的论点，即使这些论点可能是完全不一致的。
团队深度沟通的障碍
“小王，你把这件事情做一下。对这件事情你有什么看法？说说看。”
“下面，请各部门汇报一下本月的工作总结和下月的计划。”
这样的对话是不是很熟悉？我们在参与到辅导企业的会议和工作布置的过程中时，往往发现很多企业的管理者采取的是“浅层单项沟通信息”的方式进行沟通，这样的沟通仅仅在一定程度上了解到对“事”的信息，而忽略了对“人”的信息，因此这样的沟通往往达不到我们想要的效果。
一个团队的管理最大的困难，就在于将所有的人（至少是核心团队成员）对一些关键性问题的思想能够达成共识。唯有达成共识，在往下的执行阶段才更容易做到“训练有素、自动自发”，当达成共识时，整个团队的凝聚力自然提升到一个新的阶段，团队的成员不管是说话还是做事，都印上了团队的“烙印”。
而团队深度沟通的障碍在于，我们往往连团队成员对这个问题的真实想法都不得而知。当谈话越来越深入时，谈话双方所经历的情感就会越来越多。人们愿意敞开心扉去说出心里话时，会考虑到“安全”问题，即说完心里话以后的结果如何，以及如果大家各自的观点各异时，应该如何解决可能的冲突，或是达成共识的过程如何。
何时使用深度沟通
当两个或更多的人们开始一次深度沟通的时候，一般情况下他们的观点各异，自说自话。而此时，擅长交谈的人会尽力让每个人都把自己的意见加入到共享的信息库中，虽然他们并不赞同所有人的观点，但他们能尽量让每一种观点都有表达的渠道。共享的信息库帮助每个人做出更好的选择，同时无论做出什么决定，他们都会心甘情愿地去实施。一次公开讨论让大家能畅所欲言，并充分参与信息的自由交流，最终大家明白：共同达成的解决方案才是最佳方案。因此，实施起来也就十分坚决。
需要深度沟通的问题，往往是可能引发情绪的问题，因此在关键时刻，在有准备的情况下才会使用到深度沟通。
深度沟通往往是由上级或是团队领导发起，与个人或是团队对一些关键性的问题进行沟通，希望了解他们对事情的真实想法，或是希望达成共识的情况。这些情况可能是处理棘手问题，或是对未来的事情进行展望，以及关键性的原则问题等。
以下一些情况适合推荐使用深度沟通：
※辅导员工——对员工进行一次职业生涯规划，或是因为员工可能存在的一些习惯，你希望他能有所改善，比如有负厚望、缺乏主动、不守协定、擅做主张、无视规则等，对员工表达自己的期望。
※确定团队的目标和方针——如果团队可能面临工作任务的调整、转型、挫折等方面的原因，那么在明确团队的目标和方针上，进行深度沟通是能够帮助团队渡过难关的有力工具。
※做事的规则、原则和标准——当发生一些事情，团队成员对此事的处理方式和原则背离你所期望的原则时，或是当团队的沟通和做事的规则发生不统一、不协调时，对做事的标准理解不一致时。
※价值观和愿景——当对团队的愿景和价值观不够清晰和坚定时。
※团队的冲突管理——当团队成员出现冲突，而他们已经无法通过自行沟通解决时。
深度沟通的原则和技巧
深度沟通应该遵循以下几个原则：
1、创造坦诚、开放、包容的沟通氛围
2、对事不对人，谈行为不谈个性。用客观的语言进行沟通。
3、不做评判（好坏），只选择最适合的方案
4、鼓励发言，鼓励倾听
5、认同大家的角度可以不同，认可多元化
6、重视大家的发言，即使这些方案在将来可能被采纳，也可能不被采纳，但不排斥各种可能性
7、化解职场中的敌意和冲突
8、并非只有黑白对错，有时可以有更高层面的解决问题之道
深度沟通的实战技巧：
1、先从安全的问题开始，一步一步引入深入的问题
当我们要设计谈话的结构时，运用“提问漏斗”的方式，先从安全的、大的问题开始，再慢慢进入到深层次的问题、聚焦的问题，这样的谈话形式可以让被谈话者放松，而更愿意袒露内心的想法。
在谈话的过程中，去注意被谈话者所用的关键词语，比如一些形容情绪的形容词，去抓这些形容词进行提问，或是去探寻他的感受，都是能够将问话进一步深入的好方法。
2、运用教练技术，提出正确的问题，以及用正确的方式提出问题
教练技术实际上是一种在教练（Coach）和被教练者(Coachee)之间进行有效的对话，这种对话是一种启发性的对话，启发被教练者自己发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话是一种扩展性的对话，令被教练者看到更多机会，更多选择；这种对话同时也是一种激励的对话，激发教练与被教练者朝向预期的目标，并不断挑战自己，提高业绩，力争创造非凡的表现。
在我们学习专业的商业教练培训中，有两项教练提问的技巧让我深感有效，使用至今，推荐给大家。
※剥洋葱法：如果你要剥一个洋葱，一定是一层一层剥下去，最后找到核心。好的提问方式就像在剥洋葱，先从外围剥起，最后再深入至核心。当时我们的老师还非常把这个方法做了非常形象的比喻，叫脱衣舞法，他说，跳脱衣舞的女郎，一定要一件一件慢慢脱，如果一下子全部脱光了，那就不好看了。我们提问也是需要有一个引导的过程，不要想着一下子就问到核心问题，会让被提问的人员措手不及，从而让你得不到你想要的结果。
※顺藤摸瓜法：在提问的时候，就像顺着南瓜藤往上摸南瓜一样，南瓜藤的特色是每个节点都会有分叉，但会有一根主藤，你只要顺着这根主藤，同时照顾分叉藤，就一定能够摸到你想要的南瓜。提问问题时，也要考虑问题的层次和结构，考虑问题的先后顺序，从而
要想得到深度沟通的结果，运用好提问和引导的方法，是最有效的，当你给机会给团队成员去说的时候，并且有很好的引导和启发时，会得到意想不到的惊喜。
3、放下“习惯性否定”和“习惯性防卫”，围绕着主题和目标，以不加评判的方式进行对话。
我们在沟通时容易有一个习惯就是“习惯性否定”。在日常的沟通当中，我们会发现，当我们倾听别人谈话的时候，经常会“打断”别人的谈话，插入提问，如果对方的回答自己并不太满意的时候，往往会倾向于“用否定的姿态做出结论”，或是在问题当中就包含了否定的感情。这是很多人的沟通习惯。
这样做的结果，“被质疑”或是“被否定”的人，很容易产生“解释”、“辩解”的行为，于是两个人之间就会纠缠到争论当中，影响到沟通，无法达成共识。这种行为在管理学上叫“习惯性防卫”。
我们来看看专家的解释：“习惯性防卫是一种根深蒂固的习性，是用来保护自己或他人免于因为我们说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁。对于多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。我想在课堂上很少有人主动回答老师的问题就是这个原因，对于问题的答案每个人都有自己的想法，然而，心里总在想自己的答案是否正确，万—不对老师和同学会不会笑我，因此大家宁愿放弃—个展现自己的机会而选择了沉默，用沉默来避免自己犯错误。
在工作中，特别是领导与职员共同参与的工作中，习惯性防卫更为突出。无论是管理者还是职员都会表现出对自己保护。作为管理者，作为—个领导，总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比—般的职员有经验，总是很有自信，所以在提出自己想法时，都会很明确地表达“他的”愿景。一经这样的表达后，周围的人都会感到怯惧，自然他的想法会很少受到公然的检视与挑战。对于员工而言，自然也学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，哪怕这个错误是很明显的，因为要保护自己。那么有了问题却不能及时地解决问题，这样的聚会根本就没有意义，它根本不能有效地解决任何问题。”
4、找到共同期望，创造达成共识的氛围
当团队成员带着期望聚集在一起进行沟通时，一定有共同的目标和愿望，就是把事情做好，因此在会议或是一次深度沟通之前，向大家提出这个“共同的期望”，并用以获得大家对于这次深度沟通的目标的认同，同时建议创造一个坦诚、开放、包容的沟通氛围，以此获得大家的认同。当深度沟通陷入到争吵、指责、防卫、沉默等不是我们所希望的氛围中时，再次提醒大家我们沟通的目的是为了更好的完成这项工作，将整个沟通的氛围和进程带到正常的轨迹中。
5、将对人的期望和要求，转化为对标准的期望和要求，用客观的方式提出自己的要求
在沟通中，着眼于标准的建立，而不是个人的评价，着眼于改善未来，而不是追究过去的责任，着眼于如何做得更好，并将其变为大家工作的标准和准则、流程，而不是就已经发生的事情就事论事。
每次发生一件事情，都是很好的提升和改善团队的机会，但不仅仅是紧扣这件事情就事论事，而是借这件事情，进行工作标准和流程的改善，进行对团队工作绩效的改善的讨论，这样的讨论，是基于客观的方式进行的，所有的人所提出的建议，是为了将这件事情做的更好，而大家都能认可这个目标和所提出的标准，就能够达成共识。这样的方式有效的避免了冲突的可能性，也能够使沟通更加深入。
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