金蝶精斗云做营销就是抢地盘
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。
所以，发展初期，选择经销商，不一定只求质量。企业可以放低门槛，以数量代替质量。只要全国的300多个地级市，我们能有200多个市级经销商，甚至300多个经销商，每个经销商打一笔首批款给你，虽然比不上大经销商打的首批款多，但积沙成塔，集腋成裘，其总数自然就大起来。
初创企业缺的就是钱，需要资金快速回笼。在求经销商数量的观念指导下，有几百个经销商打钱给你，对于你迅速成长可谓是求之不得。
资金的积累是一个方面，另外，几百个经销商帮助你打全国市场，每个经销商卖一部分货，凑起来，其总数同样很大，也同样达到了你迅速提升销量的目的，何乐而不为呢？
当然，我们说的不求质量，不是认为渠道质量不重要，也不是说完全不加选择，而是指对经销商的选择不用那么苛刻，只要能达到一定的质量标准就可以了，我们认为企业在保障基本的渠道质量前提下，在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下，渠道数量比质量更重要。
近几年有几个品牌就很值得我们关注，一个是女装品牌“艾格”，这个品牌从来没有做过广告，但是很多城市白领女性都知道这个牌子，要买女装，就常常直奔它而去。其知名度从何而来？难道是天赐的？
非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商场，你一定会看到它的专卖店或专卖柜，甚至一个商场里，就有好几个“艾格”专卖店，“艾格”就这样依靠渠道的数量、依靠密集的分销而打开了知名度，打开了市场。
何尝不是如此呢？不仅只有广告能帮助品牌打知名度啊，渠道特别是终端也是打知名度的好方式，这就叫“渠道驱动品牌”。
另外一个案例则是“百丽鞋”，也是依靠渠道打响知名度的。其他比如：女式大衣斯尔丽、馒头连锁店巴比、土家族烧饼连锁店、永和豆浆等等，都是依靠渠道数量取胜。
近两年非常窜红的雅客V9，也是依靠渠道的数量迅速崛起。雅客集团本是一个二流糖果企业，年销售额不足1.5亿，在03年依靠创新性产品“雅客V9”，开创了“维生素糖果品类第一品牌”，所以迅速建立起了全国渠道。
因为有了如此庞大的经销商和分销商队伍，雅客V9以及后续的雅客DIDADI奶糖、雅客益牙木糖醇，才一年一个亮点，渠道共享，推一个成功一个，到了现在，雅客集团已经年销售额超过15亿，短短两年多时间，就跃升为一线品牌，并且敢于跟强大的外资糖果品牌叫板。
渠道数量比质量更重要的案例还有很多很多，在此不一一赘述。
另外，在求得经销商数量无限多的情况下，我们也要考虑，如何去弥补其质量的不足呢？渠道数量和质量之间如何平衡呢？
笔者以为，我们要用速度去弥补，通过铺货的速度、新产品更新换代的速度、企业的发展速度、甚至经销商的更新换代速度，去弥补渠道质量的不足。我们要让企业高速飞奔，高速由小变大，带着问题上路，带着问题发展，先乱后治，先做大后治理，先抢地盘后练内功，先抢时间后抢质量，先把企业搞大了再说。
2、经销商不求大，求合适
在经销商选择这个问题上，可谓是见仁见智，对于小品牌，有的人主张小品牌要选择大经销商，学会借力；有的人主张小品牌要选择小经销商，门当户对。对于大品牌，有的人主张大品牌要选择小经销商，便于控制；有的人又主张大品牌要选择大经销商，同样是门当户对。
谁对谁错，莫衷一是。
市场现实是，一般的中小企业挑选经销商时，都喜欢找大户，要名气大，实力大，企业想去“傍大款”。
没错，现实确实很残酷，小企业刚刚进入市场，没有钱打广告，没有那么多人做终端，这时企业要借助一个比较大的经销商迅速把市场做起来，这无可非议。
但是，几百万年的人类历史，几千年的人类文明史，永远在重复着一个主题——就是你落后弱小，就会被人扁。经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货的潜力也越大。另外，大经销商代理的品牌也多，很难对你这个品牌很专一。
所以，笔者认为，选择经销商不是越大越好，经销商选择就象结婚找对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。
选择经销商，合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先得明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越不“听话”。
只要他们能满足我们区域市场的要求，小无所谓，300个小经销商，以数量相加，其实力自然就已经强大了。
3、先乱后治，渠道采取掠夺式
初级阶段，企业的渠道力求以数量决胜负，经销商数量是制胜关键，把渠道的质量摆到次要的地位去。求全责备，希望完美，在初级市场，那是水中月，镜中花，看起来很美，但其实不中用。因为，初级市场的开发手段，是掠夺式的，而不是维护式的，更不是调整式的，只有象狼一样去掠夺渠道资源，狠狠地多咬几口，一口咬到骨头，多撕几块肉下来，企业才能更好地存活下来。掠夺渠道，就是养活自己之道。
那么，掠夺过来的渠道，虽然数量庞大，但有可能水土不服，与企业不匹配，甚至有的渠道资源质量低下，容易导致渠道混乱。在此过程中，企业不要怕渠道乱，不要怕渠道数量太多管不过来，要抱定一颗平常心，由它乱去吧，只要能把产品卖出去，只要能把渠道建起来，渠道质量的提高，渠道的治理和规范，一步一步来解决。
一句话，初级阶段的渠道，就应该是去掠夺，不怕乱，采取先乱后治的办法，先把企业本身壮大了再说。
抢终端的地盘，终端的数量比质量更重要
对于终端来讲，适应的原则仍然是，初期以求数量为准绳，不以质量为绝对标准。只要能进的终端，只要能产生销量，不管大小，不管质量高低，都进。要让企业的产品在任何终端都能见到，消费者在任何地方都能买到。这也就是可口可乐一直宣扬的“买得到、买得起、乐得买”的其中“买得到”这一条。试想，不管你的产品如何好，品牌如何有内涵，但消费者只闻其名，但不见其面，他会打车几公里去买你的产品吗？
不可能。他肯定会就近购买，所以，终端的数量、终端的密集分销，对企业的销量来讲，至关重要。
这是终端的第一个圈地原则。终端的第二个圈地原则就是，不求大，只求中。
现在的终端分类已经比较明显。家乐福、沃尔玛、好又多、华联等超级连锁大卖场在大中城市已基本布点，另外各个地区一般都有当地的中小型连锁超市，其余的就是一些连锁便利店和夫妻老婆店。
中小企业，要进入终端，除了流通渠道必须进入外，对上述三类终端，该从何下手呢？超级终端销量最大，但成本最高，人人都想进入。是不是中小企业必须要进入这类大卖场才有前途呢？
我们认为，不一定的。在初级阶段，中小企业资金薄弱，品牌影响力不足，而且操作大卖场的人员和能力都不足。当此境遇下，最合适的方式，莫过于从中间入手，先重点进攻各地的中型连锁超市，在中型超市站稳脚跟后，再进攻大卖场和小店。
这就是我们一直主张的“先斩中间，后攻两端”的终端策略。先在当地的中型超市打开销路，然后以此市场基础去与大卖场谈判，力图能在部分大卖场占据一席之地，那是市场的制高点，用来打企业自身的形象，此为“先周边，后圆心”的终端进攻策略。
而企业真正的销量来源，主要应是来自于当地的中型超市和小店，有了大卖场的“扯虎皮做大旗”，更有了中型超市的销量基础和人气，企业要再去进攻小店，那肯定是势如破竹，小店的数量将呈直线式上升。当然，小店的销量有限，所以，其数量要越多越好，用打“麻雀战”的方式，漫天麻雀飞，也能创造出奇迹来的。
所以，打一个比方，大卖场相当于是中小企业高高飘扬的旗帜，打出企业的威风和形象来；中型超市相当于企业的自留地，既实惠又有面子，那是企业的动脉；小店呢，相当于企业的神经末梢，要延伸到城市的任何角落，为企业源源不断地输送营养。
到此，我们下一个结论，在初级市场，渠道数量特别是终端数量，比质量更重要，怎样快速扩张渠道和终端的数量，在全国范围内密集布点，广种薄收，打好渠道数量战，是决定胜败的关键。渠道数量战比质量战的效果更明显，这是企业渠道营销的重中之重。
企业在初级阶段，不能一味地追求渠道的质量，导致不能在更大范围内取得收成。
这就好比是在一个洞里播种收成更大呢，还是在一千个洞里播种，收成更大？
无庸置疑，当然是后者收成大。
