金蝶精斗云产品创新从认知消费者开始
深入了解目标消费者，你就会发现，人们使用你的产品是出于不同的原因。他们使用产品的场合、方式、期望得到的惠益、对价值的判断以及愿意支付的价格，都有可能存在差别。也就是说，不可能用一种产品满足所有人，而是要对消费者进行细分。
找到背后的原因
家庭主妇玛塔是宝洁的目标消费者，她购买的宝洁产品有碧浪洗衣粉、Downy织物柔顺剂以及Naturella女性护理用品。她的丈夫卡洛斯的月收入相当于600美元，与墨西哥的平均收入基本持平。按照宝洁标准，他家属于墨西哥低收入消费群。我们把这个市场定义为月收入在215～970美元之间的家庭。在墨西哥1.06亿人口中，有60%的人处于这个区间。
在墨西哥所有国民中，最穷困的那25%是没有足够可支配收入来购买宝洁产品的，至于最富有的那15%，宝洁自1948年进入这一市场之后，就经营得相当好。然而，曾几何时，宝洁在中间那60%的市场上并不怎么成功，而偏偏这个群体的数量又是增长最快的。
“我们必须赢得这个细分市场，因为这个低收入群体在数年之内不会缩小。”宝洁墨西哥办公室在一次研究中得出结论。该办公室的人接着提出：“我们在这个群体能够找到什么样的业务机会，理由是什么？”
问题提得非常好，但是没有圆满的答案，这让我们付出了高昂代价。例如，我们通过创新确实推出了一款更好的产品，但仍然失败了，因为我们没有正确理解目标消费者的信仰和习惯。那是在20世纪80年代，我们推出的产品是“碧浪加强”洗衣粉。它的去污能力更强，用量只需以前的一半。
宝洁认为这是一项重要的惠益，因为大多数低收入家庭的储物空间都有限，通常就像玛塔的家里那样只有一个架子。这种洗衣粉还添加了能够提高去污能力的酶。因此，宝洁信心百倍，以为胜券在握，于是把大部分产能都用于生产洗衣粉，并且启动了声势浩大的营销。
然而，墨西哥的主妇们告诉宝洁不是这样的。其一，她们不相信只要用那么少的洗衣粉就能把衣服洗干净。其二，“碧浪加强”不起泡。许多低收入家庭都有人从事体力劳动，非常在意洗衣粉的除臭效果，而她们认为泡沫是汗液被洗掉的标志。
对此，宝洁墨西哥公司总裁赫雷拉·莫洛总结说：“我们完全忽视了视觉信号对低收入消费者的重要性。”仅仅数月之后，“碧浪加强”洗衣粉就从市场上撤了下来。莫洛坦承：“我们本来能够懂得这一点的，但是我们没有弄清这一点，所以失败了。”没有理解低收入消费者的现实，在宝洁这并不是绝无仅有的一个事例。
消费者亲近计划
大约在2001年，宝洁开始改变方法。要想开发这个占人口60%的市场，首先必须更好地了解他们。宝洁那时真正了解的，是明白自己所提供的东西与大部分墨西哥人想要的东西是不同的。
我们发起了“消费者亲近计划”，设法缩小与消费者之间的距离。“在生活中体验”就是这样一个项目，内容就是宝洁员工在低收入家庭中生活几天。
至于如何把从这些经历中获得的洞见转化为能够带来利润的产品，DownySingleRinse（一漂净）是一个非常成功的例子。2000年后的几年内，Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上所占份额不仅低，而且停滞不前，宝洁吃不准到底要怎样才能改善这一状况，因为我们当时的假设是不用洗衣机的人就不会用柔顺剂。为了维护这个品牌形象，我们决定不大幅调低价格，而是去研究能不能针对低收入家庭设计出一些东西。
宝洁员工在与消费者朝夕相处数日，并且综合其他一些情况之后惊讶地发现，水是一个很重要的问题。在16世纪欧洲人抵达墨西哥城之前，这里有一个浩渺大湖，但如今这个湖已经干涸。
数以百万计的农妇要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自来水则一天只供几个小时。大多数家庭并没有全自动洗衣机，拥有烘干机的就更少，洗衣服成了一件非常劳神费力的事。
低收入的墨西哥主妇没钱买新衣服，但是对于能让家人衣着整洁感到非常自豪。宝洁发现，她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上面的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服也是如此。
“我们跟她们在一起度过很长时间之后发现，软化衣服是一个非常费事的过程。”安东尼奥·希达尔戈回忆说。他是这个产品在2004年3月上市时的品牌经理。他发现水对于低收入的墨西哥人来说是多么的宝贵，“而我们只有通过体验她们的真实生活才有了这个体会。”宝洁墨西哥与中美洲副总裁卡洛斯·帕斯·苏尔丹说。
通过体验她们的生活，我们了解到这样的情况：低收入的墨西哥主妇喜欢使用柔顺剂；她们对柔顺剂的性能有很高的标准；洗烫衣服费力又费时，多次洗漂需要耗费大量的水。然后，我们通过使用宝洁最拿手的大规模定量研究，发现这些结果确实是经得起考验的。
找到了需要解决的问题，剩下的就是确定提供什么样的产品。实验室在拿到性能参数和目标成本之后，很快就拿出了答案：一漂净。使用这种产品，洗衣服就减少到了3步：洗、加柔顺剂、漂。减少了漂洗的次数，就能节省大量的时间、精力和水。产品上市时，还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。我们还在门店内做了大量的演示，以便主妇们看清它的功效。
这个产品一上市就热销。希达尔戈还记得，当他告诉一个主妇自己参加过它的开发后，她立刻笑开了花。他心满意足地说：“她谢了我，还请我给她提供更多这样的产品。”
通过倾听玛塔们的心声，我们开发了一个既赢得了消费者信任，又给自己带来了利润的产品。
细分目标消费者
通常，在一个较大的目标消费者群体中，会存在若干个拥有共同信仰或习惯的集群。找出这些集群，能让你更加精确地了解、排列和瞄准你的目标消费者。
宝洁旗下的HugoBoss香水，也做过一次成功的消费者细分。该品牌在1992年的销售额仅为4000万美元，当时宝洁在香水这个品类的经验还不丰富，对如何通过百货店和香水店进行销售也很外行。
“许多人都认为我们根本做不了这一行，他们认为消费者研究或者去了解消费者不可能帮上什么忙。”宝洁全球高端消费品部门总裁哈特维·兰格回忆说。
一开始，人们认为HugoBoss是一个时装品牌，因此我们要做的就是把这个品牌在时装方面的资产转移到香水上面，于是兰格就带着他的团队着手了解男士眼中的HugoBoss是什么样子。他们发现，这个品牌的不同版本吸引的是不同类型的男士。他们用“Hugo”和“Boss”来分别指代这两类消费者。
“Boss”品牌吸引的是成熟的、传统的“成功者”——功成名就、自我感觉战无不胜的成功男性。那些自认为已经达到预定目标的男性喜欢的也是“Boss”，这些人被冠以“超酷的领导者”名号。
“Hugo”品牌吸引的则是有叛逆精神的男性，他们希望能以特立独行的方式赢得属于自己的那份成功。然而，他们的叛逆精神还不是十分强烈。“Hugo”有比较强烈的时尚感，棱角也比较分明。
这些性格形象是这个团队花大量的时间陪伴着许多男士才勾画出来的。当然，他们还是做了传统的焦点小组访谈，但是他们发现直接发问根本得不到自己想要的东西，于是就走到现实世界里去接触男人——在百货店、在时装展、在餐馆、在夜总会里。
在清楚Hugo男人与Boss男人是什么样子之后，他们就能针对每一个形象更加精确地设计香味、包装和营销计划。他们针对不同的细分市场给Boss设计了几款不同形状和不同颜色（有绿色、橙色和黑色）的瓶子。这种细分方法让这个品牌能够提供不同的情感惠益、映射几种略有差异的形象、设定不同的价格，不至于让它的不同细分市场互相残杀。
HugoBoss为了理解不同类型的男人，也用不同的产品去吸引他们，着实费了一番心思，但是这些努力得到了回报。虽然全球香水市场的年增长率仅为3%左右，但这种香水推出15年以来，销售额和利润的年均复合增长率一直稳定在两位数。
作者：宝洁公司前首席执行官雷富礼
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