金蝶精斗云怎样带领企业渡过危机
危机虽然破坏力可怕，却是人类得以进步的难得契机。
历史的经验表明，许多小成功养成了人们的自满和因循，终于积累成为大困境。而正是困境的“大爆发”迫使人们起而应战，带来的“契机”，才有力推动了人类文明取得了长足的新进展。我以为，这个模式对当下的危机克服尤其适用。
先来引用一个掌故。施乐公司前几年因产品和信息科技的数值化和网络化脱节，陷入了深重的困境。新上任的CEO马尔凯女士，临危受命，要扭转濒临破产境地的公司。她在达拉斯和客户会面时，当地一个企业家，由牛仔白手起家的，言辞都极质朴，和她分享了经验：“当事情变得过于复杂，就像有一头母牛掉到沟里令你手足无措时，得集中考虑三件事：1.先把母牛从沟里给拖出来；2.搞清楚母牛是怎么掉进沟里的；3.采取一切必要的措施确保母牛不会再掉进沟里。马尔凯顿时受到启发，以后凡是谈到施乐公司怎样扭亏为盈的大计时，她都会这个小掌故讲起。母牛的故事现在几乎已经融入了施乐，成为公司领导文化的一部分。
把母牛拖出沟，这当务之急，谁都看得明白，也容易完成。问题是，眼下解决之后，你是否还有动力把问题的缘由分析透彻？更难的是，你是否还有毅力彻底祛除祸根，解除问题再发生的可能？美国有一本书，比尔.乔治的新著《领导走出危机的七个教训》(“Seven Lessons for Leadingin Crisis”,Bill George)，预定在本周出版。书中总结的七个教训中的一个就是，危机虽然破坏力可怕，却是人类得以进步的难得契机。如不能抓住这种痛苦的学习机会，从危机中获取弥足珍贵的经验教训，恐怕上帝都不能饶恕。
乔治是美国最优秀的经理人之一，他的广受赞誉的业绩里包括在他担任CEO的十年间，把一家医疗器材公司(Medtronic,1991-2001)的市值从11亿美元提高到600亿，年增长率达到惊人的35%。退休后他被聘为哈佛大学商学院的管理实践讲座教授，同时担任诸如埃克森、高盛、Novartis医药、Target百货等大公司的董事。德高望重的乔治应邀在今年的达沃斯世界经济论坛的专题讨论会上担任主席。那次讨论会给了乔治启发，他结合自己多年的实地观察和切身体验，写下这本书。
开卷明义，乔治就一针见血地指出，追索这次经济危机的原因很复杂，可以怪罪许多方面，众说纷纭，但其中最关键原因，是领导力的沦丧，而且美国这个世界的领头羊表现尤为糟糕。推诿搪塞的头儿们比比皆是，有责任感，勇于担当，并能有效组织起人们积极应战的领导人却不多见。乔治担忧，如果领导力没有受到触动和及时更新的话，新的格局、气象、方略、规制，以及政府同企业及民众的新合作关系是无法建树的。
除了绝对不可放弃在危机中学习汲取教训之外，乔治所总结的另外六个教训分别是：
企业主管必须从检讨自己的角色作用和领导力的缺失开始，来直面现实。不把自己放到第一责任人的位置，不敢正视现实，问题的症结是不能被发掘出来的，从而无法得到积极的解决；
要尽量动员资源，主要是动员内部的人才资源，群策群力，来寻找解决问题的方法途径，而切忌把自己封闭起来，一肩苦扛重担。不敢公开透明剖析问题，企图向壁而思，或在小范围里悄悄地把困难淡化，结果不但不能转败为胜，反而会坐失战机，酿成更大的祸害。在这关键时刻，核心团队是否真诚，是否能够讲真心话，非常重要。企业的领导人如果拒绝听真话，或者只有极少数的人敢讲真话，那是领导力沦丧的确切证据；
挖掘出问题的深层原因。浮皮潦草地靠剪簇来疗伤，不深挖事变的根本肇因，母牛很容易就会重堕到沟里去；
有长期抗战的准备。情形略有好转，并不足喜。正像墨菲法则所说的，一种麻烦有可能发生的话，它常常会在最麻烦的时候发作。所以，即使在人们以为已经掉到沟底，局面坏得不能再坏的时候，你仍然要防备情况进一步恶化的可能性。充分估计困难，调集充分的资源来对付常常是必要的。对企业来说，第一要义就是保有充足的流动性，“现金为王”的重要性在危机深处会体现出来；
作为企业的领导人，你将面对更严峻的考验。危机中对自己的言行要深思熟虑，在媒体的强光灯和公众的加倍关注之下，你略有闪失有可能造成企业的巨大损失。率先垂范很重要，企业领导人在危机关头要象战地指挥名将那样，身先士卒，非这样不足以凝聚士气，不足以激励大家尽力尽心；
保持前瞻眼光，积极进取。在解决问题的同时要多想问题会带给你怎样的“赢的机会”。只是被动地解决问题，至多“败部复活”而已，并不能使得你在新的竞争中持续的发展。我们应该清醒地认识到，在大冲击——经济危机是其中的一类——之后，竞争环境的地貌再也不会复归原样了。在解决急难的同时，如果领导人能够以前瞻的襟怀展望未来，就不但可以安然走出危境，而且更能抓住契机，把企业等组织引领到更高的境界。
这是人们对“真正的领导力”的殷切的呼唤和期待。
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