金蝶精斗云经销商如何自救？
经销商在自救的同时，也需要集体救赎，重现考虑自己的价值和发展方向，这样才能在竞争者中存活下来，能够绝处逢生。
45岁的经销商老杨正在为做贴牌产品奔波着，显然包装设计、广告宣传对他来说很是陌生，因为他是一个地地道道的经销商，习惯了在市场上的拼杀。\”现在最缺的就是人，产品好歹是出来了，下一步是销售问题，没人推不行，但问题是好的业务员招不来，即是来了我也养不起。\”对人员问题老杨很是头疼。那为什么不好好做经销商，在自己擅长的领域里面赚钱？有人问老杨。\”我没有退路了，现在卖酒太难了，几十万的款压到酒店里拿不出来，好的品牌也拿不到，在市场上我没有能力和别人竞争，加上今年经济环境不好，我有点挺不住了。趁着现在泸州酒风头还没有过去，抓住这个尾巴，我赶紧开发一款，这也是最后一搏，也算是一种自我救赎吧。\”老杨的回答很是无奈，但他还是决定试一下，因为市场上属于他的机会已经没有了；贴牌前期几十万的费用已经投了进去，他没有退路了。
是转型也是救赎
我们不知道老杨这次品牌开发能否成功，但我们知道这同样是一条充满艰难的道路。产品出来之后，如何招商？招商之后后续服务如何跟进？产品畅销之后如何平衡厂商之间的关系？这些都是老杨今后要面对的问题，显然老杨现在没有心思想那么远了，对他而言这是一次自救的机会，也是自己能抓住的一根稻草，虽然是近似饮鸩止渴的做法。2009年，象老杨这样被迫\”转型\”的经销商还很多，因为经济环境带来的消费低迷，以及白酒消费税上调之后，白酒厂家涨价带来的压力，让原本利润低薄的经销商感受到了巨大的压力，同时他们也开始重新审视起自己的盈利模式来。
和老杨一样痛苦的还有河北的王经理，\”我现在都不想卖酒了，最近看了看别的行业，竞争也是这么激烈。公司销售上了千万以后就再也无法突破，现在花的都是前几年赚的。主要是我们当初选择的品牌不好，当时那么多名酒找代理商我们都没做，只做了个现在看来是三线的品牌，当时就是因为和厂家老板的关系好。凭着自己的打拼，我们这个三线品牌卖成了当地的第一品牌，但是现在大家都认品牌了，喝我们的酒也是凭着面子。手里有那么多核心消费者的资源，但就是用不上，因为我们的品牌力太差。现在厂家也没有好的思路，最近又开始涨价，我们的利润空间不断缩小，但公司费用在不断增加。产品没有活力，员工的积极性就不高，流失率也高。干了这么多年，太累了，也厌倦了，想歇一歇。\”曾经辉煌一时的王经理现在感到有些力不从心，他的自我救赎方式是\”逃离\”。
如果说老杨和王经理是因为没有一个好的品牌而选择转型，那么对于河南的郑经理来说，他是不缺少品牌的。\”我代理了泸州老窖、郎酒等名酒品牌，这种现行的占位，让我们的日子比其他人好过一些。但是占了这么多品牌也有压力，主要是资金压力，哪个酒厂每个月不要打上百万？另外并不是每个品牌都赚钱，我们真正赚钱的就一两个产品，就是靠着这一两个品牌销售所产生的利润，维持着公司的运转。还有更让人头疼的是，厂家开始分割我的区域。比如有家名酒厂，换了一个新的区域经理之后，背着我开始重新找经销商，在县级市场找我的二批，这让人无法忍受。对于市场的开发，我们起到了重要作用，现在好了，市场起来了，我们的冲锋作用完成了，厂家就开始精耕细作来了。很多人都羡慕我手里有名牌产品，但名牌产品就象公主一样难伺候，每个月也见不到大区经理，更谈不上一起开发市场了。名牌产品还有一个脾气，就是要求你专营，虽然表面上不说，但是不断给你加任务。在我们签合同时，厂家就有这么一条，无论是什么原因经销商完不成任务，厂家有权取消其代理资格，最终解释权归厂家。为了扭转这个被动的局面，我们一方面加强网络建设，自建名烟名酒店，另一方面在周边城市开始建立办事处，随着准备向外扩张。\”郑经理的方式是一边巩固网络，一边寻找向外突破的机会。
以上三个经销商的转型或者说自救的方式不同，但他们代表了三类经销商面临的不同困境：酒店欠账压断了现金流、三线品牌无法带动公司继续发展、大品牌主导市场，经销商话语权越来越微弱。
谁在拖经销商的后腿？
那么是谁让经销商陷入了困境之中，是谁拖住了经销商的后退呢？显然经济环境的变化和白酒厂家的涨价只是个表面原因，让陷经销商于困境的还是经销商自己。
人都有惰性，都会在没有退路的时候才会想起改变，一个公司也是如此。大多数经销商公司实际上还称不上真正意义的公司，主要还是靠老板一个人拍脑袋决定公司的命运。在生意好做时，很多老板想的不是转型而是如何去享受成功带来的荣誉和满足。\”我们老板以前的习惯是每天下午3点上班，工作一个小时之后就去喝酒，周而复始，天天如此。现在老板作风变了，因为公司快支撑不下去了，他每天上午7点就到公司，简直是换了一个人。\”有公司员工评价老板的变化是\”从地下到天上\”。即是如此，很多公司也错过了在高峰时转型的最佳时期，也就失去了在下一轮竞争中的优势。另外阻碍经销商公司发展的一个原因还在于，经销商在一个产品成功之后，缺乏对后继产品的再造能力，即使是浙江商源这样的大公司也是如此。\”继伊力特之后，商源没有培养出第二个、第三个伊力特来。\”朱跃明这样表述过商源所代理的后继产品没有再续伊力特的辉煌。上面我们提到的王经理也是如此，在成功地把一个三线品牌打造成本地一流品牌之后，再也没有后续产品的补充，只是靠着这一个产品维持公司运转。显然这样的盈利模式很脆弱，因为随着产品生命周期的衰退，经销商公司也随之衰退。
另外，阻碍经销商发展的一个重要原因在于，其公司的升级没有跟上外在竞争形势的变化。总体来说，对经销商公司发展产生影响的外部环境有三个：一是厂家的变化，二是渠道和终端的变化，三是同行的变化。随着这两年白酒行业的快速发展，厂家的实力在不断增强，厂强则商弱，这是个必然。而渠道和终端的细分化和碎片化，使得以战术见长，而缺乏系统性的经销商无法应对。以上两个变化加速了经销商的洗牌速度，使得经销商同行之间竞争激烈，拥有名牌产品的经销商开始大范围挤无名牌产品经销商的市场空间。要适应这些变化，就在于经销商公司随之升级，内部动力要加强。这就如同在经济发展，注重效率的社会背景下，动车开始普及一样。别人都坐上动了，你还是坐绿皮的慢车，结果肯定不一样。
能否绝处逢生？
以上我们分析了经销商处于困境的主要原因，也提到了经销商自救的一些方式。我们认为，经销商在自救的同时，也需要集体救赎，重现考虑自己的价值和发展方向，这样才能在竞争者中存活下来，能够绝处逢生。
关于经销商转型的方向的话题说的很多，我们就不在重复论述了。在笔者看来，在当前的市场形势下，经销商向上跨越或者转型有两点需要注意：一是站在整个价值链的角度去看问题，重新给自己定位。经销商作为价值链的中间环节，其价值在于加快产品分销，这是经销商的核心价值，因此经销商发展的主要方向仍然是大分销。二是要持续关注消费者的动向。为什么经销商缺乏畅销产品的再造能力？一个根本原因在于经销商没有真正关注消费者的变化，也许第一个成功的产品满足了消费者的需求，这在大多时候是无意识的。在推出第二个产品时，这个产品可能就无法满足消费者已经变化了的需求，因此也就无法再续第一个产品的成功。只要有产品就能销售，这是产品驱动时期的销售特点；只要经销商推，消费者就买单，这是渠道驱动时期的特点；现在只要消费者买，产品就能动销，这是消费驱动时期的特点。因此从根本上来说，只有洞悉了消费者尤其是核心消费者的内在需求，选择与之适合的产品，采取和消费者最直接的沟通方式，经销商公司的发展之路才会越走越宽。
