金蝶精斗云江南鸡王坐奔驰养鸡
完整的产业链
还记得上文提到李文迹的养鸡场么?
这些鸡的饲料，全部来自圣农位于光泽城北的饲料厂，那里靠近铁路，鸡饲料中最重要的两样——豆粕和玉米都从一个建在饲料厂边的火车站台直接运入厂区贮存，尤其是玉米通过站台上的输送管道从地下直接送入贮存罐。饲料的生产简单地说，就是将各种原料掺杂一起拌一拌和匀了的过程，全部通过机器完成后贮存入仓库，需要时随时通过特制的饲料罐车，直接运到养鸡场送入饲料贮存塔。据负责人介绍说，饲料厂基本采用按需生产的模式，仓库最多贮存3天的饲料。
而从养鸡场出栏的肉鸡，就被送入位于光泽城东的两个肉鸡加工厂，这里拥有年宰杀9600万羽肉鸡的生产能力。这里可能是整个圣农产业链上需要用到工人最多的工厂，从电麻到冷藏贮存，有10道工序，大部分的工作依然由机械化的生产流程来完成，比如鸡进入屠宰场首先要用电击让其麻痹，然后才是割喉一刀，这样就能避免鸡因为疼痛而肌肉紧张，以保证肉质鲜美；而自动掏膛系统也基本上由机器完成，如果发现有不符合标准的鸡内脏，与之匹配的那只鸡也会从吊钩上被自动掉落。工人们主要集中在从分割、包装到冷冻的环节，要想进入厂区也需要经过严格的消毒程序。
准确地说，这还不是圣农产业链的全部，在此之前还有种鸡孵化和种鸡饲养的部分，在之后还有销售的环节——而圣农最牛的，不是将鸡肉产品卖给肯德基、麦当劳，尽管这两大客户占公司整体销售的30％多，而是将鸡身上的所有东西都卖出去——甚至包括鸡皮、碎肉甚至是鸡肛门。圣农的销售人员能讲得出每样产品的具体用途——比如鸡皮的用途之一是添加用于做肉肠。更重要的是，销售端保持了圣农良好的现金流——除了肯德基有15天账期以外，其余大部分销售都是先打款后提货。
这就是傅光明的坚持——“这辈子只做养鸡这件事”，用他下属的话诠释是，和养鸡有关的事全做，和养鸡无关的事全不做。除了产业链以外，圣农还组建了自己的物流公司，甚至自己生产包装纸箱，将鸡粪用来制造肥料供给附近种烟叶的农民，并开始尝试鸡粪发电。
好消息是，客户们很看重。圣农最大的客户，肯德基母公司百胜中国供应链管理总监郭秀玲就认为，在食品安全越来越受到重视的今天，一体化自养自宰的产业模式正在成为圣农独特的优势。
7月，百胜集团在北京宣布和包括圣农在内的3家鸡肉供应商签订3年期、总采购额50亿元人民币的战略合作协议。这是百胜中国采购政策的重大调整，于傅光明有大利。要知道，尽管从1994年肯德基在福建开出第一家门店起，圣农已经做了15年百胜供应商，但此前百胜中国与供应商的合同每半年一次，大多是竞标形式，再加上百胜目前在中国共有30余家鸡肉供应商，因此圣农所处的竞争环境并不宽松。而这纸协议意味着，至少在未来3年内，至少20％的圣农产品，已经有了稳定可靠的下家。
这便能真正印证了百胜中国掌门人苏敬轼的话，百胜通过这个合作传递出长期的承诺，使供应商能够毫无后顾之忧地扩大规模化生产和技术革新。
这与傅光明的计划不谋而合。事实上，傅光明之所以能够在1994年肯德基福州第一家店开业之初，就成为肯德基的供应商，与其1992年从丹麦引进的一条冻肉生产线有关——当时傅光明在国内生产线和国外生产线中抉择，最终决定从国外进口，“当时想法就是要做中高端”，傅说。坊间传闻说，肯德基当时前往一家国营养鸡场，为福州店开业寻找供应商，回程时路过圣农，顺便看了一眼，没想到其有这么好的设备，从此奠定了长达15年的合作关系。傅光明内心一直感激肯德基从那时起对圣农的扶持，也正是百胜不断输出技术，不断增加采购量，让傅光明在打造完成产业链，保证产品安全性与稳定性上始终坚持走下去。
这实际上也是国际食品巨头泰森的产业模式，这家企业的第二代掌门人唐·泰森率先认识到，如果拥有整个鸡肉生产过程——从养鸡到进入零售柜台——就能降低生产成本、提高生产效率，从而提高利润率。资料显示，圣农2008年净利润率高达13.9％，而这个数字在同行企业民和股份（002234）只有6.34％。事实上，同为肯德基的供应商，傅光明也曾经跟随百胜中国拜访过泰森食品，和这个重量级的“鸡王”相比，圣农一年的屠宰量大概只有泰森一周的屠宰量。虽然圣农如今言必称泰森，但前进的路还很漫长。
也许有一天，傅光明的希望能成真——这个世界如果还剩最后一只鸡，是圣农养的。
百胜中国的供应商新思维
在傅光明的产业链里，只有两头是他无法控制的，其一是原材料采购端，其二是销售端。2008年玉米和豆粕价格的上涨，就颇令圣农苦恼，其中尤以豆粕价格为最，与2007年相比，同比增长了37.05％。
傅光明亲自掌控豆粕购买时机和存货数量，凭借他30多年养鸡经验，将豆粕涨价对养鸡成本的增幅控制在10％左右。但这不是长远之计，国际上大豆价格的波动似乎在所难免。
从这个意义上说，百胜中国在7月与包括圣农在内的3家供应商签订的3年合约，于供应商而言，最重要的是定价方式的改变——以往大多是竞价，尽管也会考量其他因素，但价格显然在其中起到关键作用。
这个合约，最核心的部分是“成本定价”策略——根据过去半年内，国际市场豆粕和玉米价格平均数，在加上供应商的其他成本，再加上一个合理利润（尽管双方都不予确认，但行业分析人士相信在10％左右），就是百胜中国向供应商支付的采购价格。这个价格原则上每半年调整一次，这就基本上保证了供应商的收益，反过来也基本上保证了百胜中国未来将近50％的鸡肉采购量的稳定。
准确地说，百胜中国此举，完成了两件事。其一，确认了3家核心本土供应商的地位。百胜在进入中国市场时，就选择了供应商本地化的做法，而不是将国际供应商带到中国来。经过20多年的培养和培育，供应商相对进入一个成熟的阶段，百胜中国未来可以更多仰仗他们，保障稳定的供应，以支撑百胜中国在中国市场快速开店。
更重要的是，百胜中国借此主动将供应商推到前台。若非如此，人们可能很难关注到圣农——这个隐在山沟里的专业化养鸡企业。
随着中国消费者对食品安全的关注，甚至是对食品安全信心的逐渐缺失，中国食品行业，尤其是快餐行业正在受到越来越多的关注，甚至是质疑、指责和诽谤。而肯德基已经成为中国快餐行业当仁不让的老大，在这个问题上很难绕开。百胜已经提前做出了准备，设立食品安全官就是一个例证。。
更重要的是，圣农已经希望未来能够和百胜中国探讨，能否为制定中国行业标准做点工作，也许这才真正能让消费者放心。
