金蝶精斗云如何进行销售渠道奖励？ 用过程指标考核，容易出现弄虚作假，代理商抱怨“会叫的鸟儿有食吃”；用结果指标考核，容易形成千篇一律。两次调整之后，代理商为何依然无法心服口服呢？
【现象】
Q企业在全国有300多家地市级代理商。每年都要制订十几项渠道管理制度，其核心是渠道奖励政策，对销量有着举足轻重的影响。
营销中心Z总监走马上任之后，提出了“特殊支持型奖励政策”——对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千，多则数十万。
由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。
“会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满。没拿到支持的地区不停地抱怨，拿到支持的地区还嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千万元费用，却换来了代理商大面积的消极怠工、怨声载道。
这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。
第二年，为了扭转被动局面，营销中心吸取了失败教训，推出了“返利型奖励政策”——公司不再预先支持各地区费用，一律以全年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。
但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前20位的大代理商集体抗议。
他们认为，“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的！而市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。
大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。Q企业销售再度全面下滑。
渠道奖励政策是一切问题的焦点，两种政策都让代理商十分闹心。
企业钱没少花却激化了矛盾，究竟该怎样办呢？
慎用过程导向政策
Q企业第一次推出的“特殊支持政策”，实际上是一种“过程导向”政策，这种政策在营销管理中要慎用。
过程导向与结果导向最大的区别在于评判标准的不同。
对Q企业来说，有限的营销费用应该投到哪里？
评判的标准不能依靠拍胸脯、喊口号的形式主义，因为如此一来，那些描绘了“宏伟蓝图”的地区就得到了公司的支持，那些默默无闻、踏实肯干的地区则会受到冷落。
这种费用支持导向会鼓励越来越多的渠道网络“坐而论道”，而且由于考虑因素过多、随意性太大，下级无法协助管理，很容易将矛盾集于总监一身，使得管理者心力憔悴，按下葫芦浮起瓢。
“没有好的过程就没有好的结果”，这是许多管理者采用过程导向考核的一个根本原因。他们固执地认为，只要把过程中的所有关键点都考虑到了，理想的结果就会出现。
但过程导向也存在以下问题：
1．指标制订以偏概全。
不是所有的关键过程指标都能找到，做营销不是搞生产，后者必须标准化，而前者创新性极强。总部规定的过程指标，大多只是常规打法的，而创新性打法有时效果更好，却与奖励无缘。
2．指标考核方向错误。
由于管理者自身信息与能力的不足，对各地区的实际情况无法全面掌握，他们提出的过程指标并非都是增长良方，有时会误导代理商。比如，在广告的投入产出比不断下降时，仍要求各地区大量投放广告。
3．指标量化约束过大。
过程指标越多，越会导致平均用力，抓不住主要矛盾。许多硬性化的过程指标，比如全年必须办多少次促销活动，进多少家卖场，会束缚一线代理商手脚，逼迫其放弃更适合本地区的增长方式，导致主攻力量分散。
这种用统一管理“消灭”自我管理的方式，使企业整体效率无法实现最优。许多人都只是在过程中，在管理者关心的问题上做一做样子，实际效果很难保证。
要实现市场的更大效率，就必须充分发挥被管理者的主观能动性！
要促使渠道自我管理，结果导向是必不可少的，这会调整每一个被考核地区作出最优化选择。
中国的改革开放之所以取得巨大成就，与变过程导向为结果导向的管理思维密不可分的，提出“黑猫白猫”理论就是其中典型代表，影响了整整一代人；如果改革初期，继续沿用计划经济事无巨细的管理方式，没有对各地方政府以GDP增长速度论功过的考评方式，相信我们的经济不会得到今天这样的大发展。
管理从来就不是最高决策者个人的事，它需要所有人的智慧和最广泛的参与。
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