金蝶精斗云管理沟通“七宗罪” 1. 没有提前做好基本的调查工作，就公布有争议的决策
如果决策存在争议，势必会在员工中间引发流言、焦虑和抵制。因此，在向全体人员公布此类决策之前，先一对一地和大家谈谈。这样，你就能知道有谁会反对，为何要反对。
有关变革的决策最容易成为众矢之的——重组、改变目标、调离骨干员工，这些都会带来不确定性，而不确定性又会引起焦虑感。
要防止焦虑感的产生，你就要事先和对方谈一谈。要把问题解释清楚，比如：“这次重组意味着我们在工作方法上会有一些变化，有些人对此可能会感到不安。”然后，再解决你这番话所引起的担忧：
对方是否对未来没有把握？把你心中构想的前景向他描述一番吧。
重组是否会破坏某个项目？谈谈你制定了哪些计划，让项目保持原有的秩序。
要表现出你对他的理解，记住，肢体语言的安抚作用大于口头说教。一定要在举手投足中让对方体会到你关心他的处境，并感同身受。
2. 说谎
有时候，说谎或只透露一部分事实其实是出于好意。某些话题尚在讨论阶段时，必须保密，但要注意保守秘密的方式。如果大家发现你说了谎，他们就再也不会信任你了。例如，一家新创公司的总会计师亲耳听到首席财务官（CFO）对其他部门的员工说谎，结果打那以后，他对CFO的诚信度就有所怀疑了。于是，他开始寻找跳槽的机会，希望找到一位值得信赖的新上司。在这个案例中，说谎让公司失去了一位宝贵的人才。
与其说谎，不如训练自己灵活应对，例如，如果有人向你打听机密或敏感话题，你可以说“我不便随意发表评论”，或者“我现在还没法给你一个准确的回答”。重要的是言辞前后要一致。沃伦??巴菲特（Warren Buffett）从来不与人讨论他的投资，对股东也不例外。因此，他在交易中三缄其口时，谁也看不穿他的心思。
3. 忽视权力的现实
你从来都听不到坏消息，而当你真的听到时，一切都已太晚。这让你吃惊了吗？别大惊小怪了。你的权力越大，了解到的问题就越少。这是由人类的天性决定的：当问题沿着企业层级向上反映时，每个人都会竭力削弱它的杀伤力，结果是经过一层层的过滤，大事化小，小事化了。如果你想知道人们对某个问题的真实看法，就主动去寻找坏消息吧。要鼓励大家向你通报坏消息，让他们看到你对坏消息的重视。
相反，当信息沿着组织层级向下传达时，往往会被逐级放大。如果你在一场报告中面露苦相，大家就都会“知道”你讨厌这场报告（或更糟——你讨厌那个做报告的人）。谁也不会想到你是因为会前吃熏肉三明治吃得太急了。开玩笑尤其危险。例如，一家咨询公司的董事总经理开玩笑说：“如果你们周日敢不来加班，那周一也别来上班了。”结果，他的项目团队成员不知如何是好。其中一人说道：“我们觉得他肯定是在开玩笑，不过……”
要使用朴实而简单的语言来辟谣。会议结束时，要重申你的观点和下一步的措施，例如“克里斯，你分析得很有道理，销售趋势的确令人不安。我们星期三再继续讨论。”
4. 低估对方的智慧
掩饰问题的诱惑力很大，因为你觉得“反正就是说了他们也不懂”。如果你可以简单地说一句“这就是新的组织结构图”，为什么还要对重组做出解释呢？但这是一种不负责任的做法。一线员工也许并不是组织设计方面的权威，但他们有权知道变革的理由，因为变革会影响到他们的生活。如果你认为有些事他们不会懂，别忘了向他们解释清楚正是你的职责所在。
许多管理者在激励团队时喜欢掩饰问题。但是，如果工作进展不顺利，团队成员很可能已经对问题心知肚明。实际上，他们知道的也许比你还早。所以说，与其回避问题，不如寻求他们的帮助，大家一起寻找解决方案。
5. 混淆过程与结果
在制定目标、确定薪酬和评估时，很容易将过程与结果相混淆。比如说，你答应给团队加薪7%，但之后，董事会由于担心经济低迷的影响，将加薪的上限定在3%。你和他们据理力争，要求提高标准，最后双方终于达成妥协，敲定为4%。可你的团队却一点都不领情，反而恨透了你。你辛辛苦苦为他们付出了那么多，他们怎么能如此无动于衷？
原因很简单。你的辛苦付出只是过程，而你答应他们的是结果。你尽了那么大的努力，希望他们能心存感激，但他们要的却是具体的结果。由于未能如愿，他们就对此耿耿于怀。你希望你的辛苦付出能得到大家的好评，但在对他人做出评估时，以结果为依据总是更容易些。在大多数组织中，造成错误结果的员工都会受到惩罚，就算他们遵循了正确的过程也没用。而有些人虽然无视过程规则，但由于最终实现的结果是正确的，反而会获得嘉奖。
6. 沟通形式选择不当
电子邮件非常适合传递信息，但涉及到情感问题时，千万别用，因为电子邮件的信息太容易被曲解。如果你在阅读一份电子邮件时感到坐立不安，就赶快离开你的电脑，直接去找发件人，或给他打电话把这个问题说清楚。
电话和面对面交谈对于信息的传播来说效率并不高，但很适合用来讨论细致微妙的问题。你可以针对听者的反应，直接做出回应，还可以运用声调和面部表情来控制你要表达的信息。“我敢肯定，你干得棒极了！”这句话如果是出现在电子邮件中，收件人也许会误认为你在讽刺他，但如果是面对面交谈，再辅以合适的语调，对方就会知道你是真心诚意的。
另外，有的人喜欢听，有的人喜欢读。前者不会过多地去关注书面备忘录，但非常善于领会谈话的内容。后者擅长写备忘录，而且也愿意读，但有时在交谈中显得不够积极。如果你与后者谈话，而给前者写信，你要传达的信息可能就无法表述清楚。别有顾虑，去问问大家他们愿意如何接收信息；大多数人都会告诉你。如果他们自己也不知道答案，那么你只要稍稍留心一些，就能发现哪种方式效果最好（对于某些人来说，最好是听与说相结合）。
7. 忽视不作为行为
有时，你的沉默不语就等于是一种默认。如果你没有表扬对方，他就会认为自己未能得到你的赏识。如果你不解释一下制定决策的依据，人们会觉得你不信任他们。如果你不对员工指出公司未来的前进方向，他们就不知道如何才能帮助你到达目的地。
在一家远程教育公司，筹资成为CEO工作中的头等大事，于是，他不再向员工表述自己的愿景。他一天到晚脑子里只想着钱，所以他总是把财务目标挂在嘴边。结果，公司文化变得“一切向钱看”，愿景被丢得一干二净。后来，在一次会议上，CEO发表了一篇以愿景为主题的演说。事后，一位员工找到他说，这种备受鼓舞的感觉她以前从未体验过。于是，他调整了自己的内部沟通策略，再次把愿景作为重点，结果是公司士气高涨。
不作为的错误很难被发现，这是由它的性质决定的。重新审视一下你的主要目标，看看你需要进行哪些沟通来支持这些目标。想一想迄今为止你的沉默都传达了哪些信息。主动去问问大家：“你们从我的言谈举止中体会出哪些意思？”
