金蝶精斗云企业变革中的卓越领导力 成功的组织变革，有70%-90%是由于变革领导带来成效，还有10%-30%是由于管理部门的努力。回顾过去二十多年出现的的三类企业家，他们表现出了共同的特征，那就是：以愿景唤起聚焦、以沟通凝聚共识、以定位获得信心、以学习
提升自知。
第一代企业家谁活更久
中国改革开放30年来，企业以及企业的领导者经历了很大的变化。所有企业在发展过程中，有两件事情必须处理，一是外部适应，二是内部整合。当外部环境变化时，企业需要作战略上的改变。当组织战略决定之后，需要去协调、整合企业内部的方方面面，这当中包含着人力资源专家的努力。人力资源工作者通过精准地理解组织变动的环境、高管的思考，运用自身的业务技能，可以使企业的转轨更加平缓。企业如果能够成功整合内部要素，使它们像齿轮一样相互衔接，企业就做好了内部整合。外部适应和内部整合两方面都做好了，企业才能够创造价值、实现目标。
在外部适应和内部整合过程中，领导者的作用非常重要。
在几年以前，我们将中国106位高管的领导风格与欧美以及亚洲四小龙企业的高管领导风格做了一些比较后发现，无论是北美还是亚洲四小龙的企业高管，社交型的风格最明显。所谓的社交型，就是要注重在组织当中和人的沟通。这些高管另一个突出的风格是参与型，就是注重发挥团队的力量，搭班子、建队伍。他们表现出的共性是，不过于注重任务的细节。亚洲四小龙、北美以及全世界的模式大致是这样的，但中国的高管不一样：别人使用多的他们使用得少，别人使用少的他们使用得多。这也就意味着，中国的高管在过去30年当中，自己率先打市场、搭班子，像救火队长一样忙于应急，直到企业做大以后，这种心态、风格仍然没有转化。
为什么会出现上述结果？因为中国企业家开始创业的时候，所面临的外部环境是制度转轨期间留下的空档、模糊以及人为因素，就是制度的不确定性。此外，竞争加剧、资源紧张、技术更新、客户要求、政策变化也导致企业的不确定性。
对于企业而言，在制度不确定的情况下，如果严格执行制度，企业做不起来；如果不遵循制度、藐视甚至对抗制度，企业会很快死掉。事实表明，只有那些具有敏锐的眼光、辩证的思维以及灵活行为方式的人，才能够克服制度的不确定性。他们能准确地解读政策，并且以合情合理的方式执行政策，既能够获得领导者的支持和理解，同时也不至使企业丧失效率和业绩。
总体来讲，在处理与外部的关系方面，有的企业家在行为方式上咄咄逼人，我称之为方的；而有的则像外交家或政治家一样圆滑，滴水不漏、左右逢源，我称之为圆的。就内部整合而言，有的企业内部管理有规有矩，非常规范，我称之为方的；而有的企业完全凭领导者自己的情感和意愿去做事，可以称之为圆的。这就产生了4类企业家(见图一四类中国企业家)。
第一类做得很好，大多数是内部管理井井有条，专业人员下海，海归带着专利回来，但是他们不了解中国在转轨期间的国情，过于张扬、过于对抗，我称这一类企业家为先烈型。第二类很有技巧地与官员、政府打交道并获得他们的支持，但在企业内部管理上没有规章制度，给社会带来的创新价值比较少，我称之为平庸型。第三类对外咄咄逼人，企业最高领导好像是一个王国的皇帝，内部管理也不规范，这样的企业死得很快，我称之为大王型。第四类是外圆内方型，在转轨期间非常灵活、辩证地处理与外部的关系，同时在企业内部建立必要的规章制度，引进现代企业的管理实践，我称之为适应型。
作为第一代的企业家，能够存活下来的往往是第四类。他们的代表之一，就是联想的柳传志。
变革：从联想到华为
制度化VS人情化
欧洲学者曾做过一个小调查。假如你和朋友在一起，他开着车，道路的最大限速是时速20英里，你朋友开车速度是30英里，撞到了人。律师说如果你发誓作证当时他的车速就是20英里，便可以将你的朋友从严重的后果中解救出来。问：你是不是愿意给你的朋友作证？研究者收集了很多国家的数据发现，不作证的比例美国是93%，爱尔兰是92%，德国是87%，中国是47%。根据这些数据，可以将不同的国家分三类，第一类是法制社会的国家如美国和欧洲很多国家，第二类是欧洲的法国以及亚洲的日本和新加坡，第三类是90年代转轨的俄罗斯、中国和韩国。
同样是法律，在中国社会执行起来余地是很大的。在课堂上，我发现中国内地人的作证比例，应该高于53%，我估计47%是不同地区的平均数。而且，在中国不同的地区，答案也不一样，并且和不同地区的职业化有关系。我觉得山东、北京应该是比较高的，比较低的是上海。07年8月我乘出租车到虹桥机场，我就问上海司机你作不作证？司机说肯定不作证。我问为什么，司机说自己的事自己负责。
尽管好的制度可以保证效率稳健、社会公正，可以保证处理问题时做到对事不对人，但我们常常建立不起来制度。因为我们制度背后的逻辑是去个人化，而中国文化中的关系和人情往往与制度的去个人化、非人格化相冲突。
联想：留有余地的制度化
在中国企业创业早期的社会环境中，在企业中建立制度是有难度的。联想在企业内部规定了四大天条：不利用工作之便谋取私利，不收受红包，不从事第二职业，工薪保密。为了建立一系列制度，柳传志用了各种办法，向联想人灌输理念。比如迟到了就罚站，颁布这个制度之后，柳传志自己也迟到了，他以身作则罚站了三分钟。
中国第一代企业领导中，不少人做事留有余地。他们不仅能够为企业的战略做出准确的定位，而且还要善于和上面打交道，还要在内部培养接班人。
成立企业第一步就是要定战略，定战略有两种，一种是技术导向，一种是市场导向。谁不想技术导向？华为和中兴通信是技术导向的成功榜样，然而在柳传志看来，技术导向当时并不适合联想，而经过一番激烈的争执之后，最终还是柳传志的主张获胜。今天再回头去看，如果当初联想不走市场道路，1992年联想可能要遭遇灭顶之灾。之后，当柳传志意识到企业要由熟悉中国市场、贴近中国客户的年轻人来领导时，杨元庆很顺利地得到了提拔，而联想自1996年开始的业绩在同行中名列前茅。在此期间，杨元庆和联想的元老有一个磨合过程，不少老同志不满杨元庆的处事逻辑，柳传志一方面支持杨元庆的工作，同时也告诉他学会适应当时联想的环境，必要的时候需要作出一些妥协。柳传志对于杨元庆的培养帮助，使后者逐渐成长为联想的合格接班人。
柳传志说，“我们那一代创业的时候受到很多的约束，那个时候经营企业既要有经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得妥协，我自己领悟出的道理有两个：不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。”凌志军在《联想风云》一书中说，“在过去的20多年里，我们的国家始终在新与旧的激烈冲突中挣扎前进，制度并不完善，企业如果屈服于旧体制，会被淹没其中，如果公然反抗，会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度共存的方法，同时又以惊人的坚韧、耐心和技巧，与旧制度中的弊端周旋，一点点摆脱约束。在这方面，柳传志以及他所带领的联想，树立了一个楷模。”
所以，我定义中国第一代企业家是政治智慧型的企业领袖，他们的主要特点包括：志向高远，矢志不渝地经营企业；圆通练达，妥善处理与外部的关系；审时度势，有分寸地争取政府支持；洞悉人性，娴熟地驾驭各类人才；摆脱人治，推动制度化和职业化；深谋远虑，栽培并扶植接班人。
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 企业变革中的卓越领导力
