金蝶精斗云组织建设：人–从–众 有员工才谈得上管理，有团队才谈得上组织，有人力资源才谈得上组织建设，有组织建设才谈得上组织能力和组织价值。
什么是组织价值？我认为组织价值体现在两个方面，一是能够体现在财务报表上的价值，由于其能够以财务数据的形式体现在各种报表上，姑且称之为 “表内价值”；二是不能以财务报表的形式反映，却又实实在在地体现于组织之中，例如组织的团队、文化、管理模式、关系资源、发展潜力等，由于其无法以传统的价值认定方式核算，姑且称之为“表外价值”。一个企业的完整价值，是“表内价值”与“表外价值”的总和。企业中的人力资源及其管理模式，无疑就是“表外价值”中的重要组成部分，它通常以成本的方式呈现于财务报表，而又以财富的方式彰显于整个企业价值之中。
企业在不同的发展阶段，面临着不同的人力资源管理的拐点。组织在不同的成长阶段同，组织中的人力资源管理任务就如同“人”；“从”；“众”三个字。陈惠湘先生在《突破拐点》一书的“领导&dot；独侠”一章中提到，企业“人从众”这样三个阶段中，尤其是从一个阶段走向另一个阶段的过程中，如何去完成由个人英雄主义向集体英雄主义的转变。因为，这是一个需要商业英雄的时代。我们更是一个需要商业英雄的国家。我们希望中国企业的领导人有很好的人格魅力，这样他就可以吸引人才凝聚团队。我们希望他们有很好的商业经验与智慧，这样企业就可以保持良好的业务增长和避免失误。中国企业领导人是中国的脊梁。而我们恰恰又是一个没有成熟的商业传统、商业文化和商业制度的国家，现代商品经济在中国只有二十多年历史。而此刻，百分之九十以上的中国企业领导人是中国改革开放之后创业有成的草莽英雄。按照“三代出一个贵族”的旧派说法，这些草莽英雄中的绝大多数人，根本就难以实现从农民到贵族的转变。尽管我们常常说，人是可以改变的。但其实改变人是最困难的。而那些已经创业有成的企业领导人的改变是更加更加困难的。他们为什么要改变呢？前面他们的商业经历很成功，他们赚了很多钱。看起来他们并没有一定要改变的理由。
人力资源管理的价值，也就是通过人力资源管理为企业创造的财富，体现在从“人材”、“人才”到“人财”的角度上。传统的人事管理只是将人视为 “材”，发挥的只是材料价值，“我是企业一块砖，哪需要就往哪搬。” 能够将人视为“才”的组织，注重发挥员工的才能和才华，能够通过人力资源管理的措施为员工提供职业的舞台。最理想的人力资源管理是将人视为“财”，通过对财产、财富的管理，达到人力资本投入产出的最佳效益。在这样的组织中，员工经历了从“专业”，到“职业”，最终到“事业”的成长路径，通过专业知识技能的运用找到合理的职业定位，结合组织战略和自身的人生战略，去完成事业所赋予的使命价值。
组织在不同的阶段，具备并且依靠不同的能力。创业型公司依靠个人能力，成长型公司依靠伙伴能力，成熟期公司依靠组织能力；这种匹配关系是客观存在的。
从“人”开始—创业型组织
创业型公司的主要特征是依靠个人能力，主要是领导能力。那么，这个时候的组织特征基本上是众星捧月。所有人都围绕领导。这个时候的团队意志，其实就是领导的个人意志，组织与制度，也基本形同虚设，或者索性就没有设。领导怎么说，我们就怎么做。这是创业型组织的典型特征，相当于人&dot；从&dot；众中“人”这个阶段。
突出个人能力的小模型创业型组织，其人力资源管理的主题是突出强人，通过凸显的个人能力（主要是领导个人及其关键合作伙伴的能力）来打造组织能力。这时候，关注外部公平比关注内部公平显得更为重要，个人英雄主义、“鹰”的文化是企业人力资源管理的主题。这个阶段的组织不需要缜密而固化的管理制度，只要制定灵活而适宜的基本规则，人力资源管理以满足业务需要为主，重在建设上下统一一致的价值理念和利益机制。
由“人”至“从”—成长型组织
成长型组织——伙伴公司，相当于人&dot；从&dot；众中“从”这个阶段。成长型组织已经开始依靠团队能力。这个阶段的组织，它们已经有了一些相对固定基本规则和潜规则，有了人员分工，岗位与部门在发挥实质作用。分配与用人制度更趋完善，更加明确。于是，就有了所谓激励机制。伙伴公司所产生的团队能力支持了成长型组织的成长。它不再像创业型组织那样，完全依赖一个人的能力去支撑企业。
成长型组织的一大特征就是有比较稳定业务，这时候就需要有比较稳定的团队去完成这些任务。成长型组织的人力资源管理主题首先是满足业务的需要，然后便是为组织的近期目标—业务方面的、财务方面的、客房方面的、品牌方面的等等，去构思搭建一套职位管理和激励机制方面的模式。这些人力资源管理模式只有先于组织的近期目标实现，才不至于出现组织成长至一定阶段，就开始产生组织的分裂，包括创业元老的利益分配问题、关键员工的流失问题、外部人才的吸引问题等。
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