金蝶精斗云老板固执己见怎么办？ 进谏的理由不能只是自己的感觉，事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案，你的脑袋肯定没有老板的大。拿主意的人不去执行，执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因，对了分不出功劳。混在一起，谁为结果负责呢？
解决分歧的三因素理论
知道分歧的来源才能消除分歧。
如果肯定了目标是一致的，那么上下级的分歧无非出自三个层面，找到这些因素并加以剖析，双方即可达成共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。
因素一：信息来源差异。
即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详，而下级对全局信息了解不够。
这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人，有的摸到大象腿，说遇到四根大柱子；有的摸到大象身子，说遇到一面墙。这种初始化上的差异，导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话，自然无法得出一致结论。
因素二：推理过程差异。
即推导过程中出现逻辑误判。
一个结论的得出，往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同，而上下级得出的结论不同，这一定是推导过程中的一方出现失误。
因素三：结论判断差异。
哪怕是得出了同样的结论，但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水，有人认为还没满，会产生遗憾；有人则认为至少还有半杯，会有满足感。
根据上述原理，营销部门会后利用私下沟通的方式最终找到了差异点，成功化解分歧。
1．消除信息差异。
深入交流中发现，老板认为“自派业务员招商费用低”，是受到了以前信息的误导。
为突出业绩，前任营销团队向上汇报招商成果时，只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费，这样计算下来，招商费用只占到新增销售额的3%，看起来十分划算。
但实际上自主招商需要大量广告支持，同时公司要提供门店装修费用，此外还要对新代理商首批提货给予优惠返点，这三项费用是隐藏在营销日常费用中的，但都与招商密不可分。
统算下来，自派业务员赴全国招商，总费用要占到新增提货额的12%，远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。
2．消除推理差异。
继续沟通，发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。
在推理过程中，老板根据以前经验，每家二级代理年销售额约10万元，按每名业务员一年可新招5家计算，现有的50名业务人员，年增加销售额2500万元。
但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的，有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元，由于加盟时间参差不齐，年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说，这样最理想的效果也只是1000万元左右。
所以，营销部门推出的方案更有销量保证。
3．消除判断差异。
明确了哪种方案费用更低、效果更好之后，双方还存在对结论的判断差异。
老板认为，由一级代理商招收来的二级网络，对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌，谁招收来的不重要，重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来（以往业务人员只顾招商却无暇管理，二级网络的忠诚度其实更低），把主要精力集中在渠道管理上，企业的渠道控制力不会成为问题。
通过上述逐项分析，营销部门绕开双方方案上的分歧，把隐含的差异抽丝剥茧地找出来，最终使新的招商政策得到了批准。
老板：谨防“官渡陷阱”
表面的问题虽然得到解决，但背后的问题仍然值得思考。
从这一事件中可以看出，Q企业的授权机制还有待完善。制定招商政策本属于营销中心职权范围内的事情，老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。
公司层面对下只授执行权不授战略制定权固然正确，但执行权也包括策略制订权，营销政策就是策略权的一部分，不能让下级一点思考的余地都没有。
策略上不授权，仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。
管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。
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