金蝶精斗云整合直效营销 获利不漏失 企业界有一个根深蒂固的组织谬误，认为井水不犯河水，营销、业务、服务3个部门通常未能建立良好的协同运作关系，使得不少公司在与客户建立关系时，无法塑造出一致的品牌形象及客户体验，更糟糕的是，因为欠缺对于客户体验的全盘了解，进一步导致营销及服务资源的配置无效率。
这是相当不符经济效益的营运模式。卓越的公司，其组织设计是一体成型的，不是各别部门分开设计其功能，而且会随着市场发展及顾客需求的变动而同步演化，就像合作无间的非洲狮群，会精密的自主部署不同的队形进行集体狩猎。设计组织时不能僵固运行而不知变通，因为企业并非事先设定好程序的乐高机器人，如想要能够正确响应市场的挑战，就得有效整合多元化的客户互动模式，勿令组织陷入部门各行其是的危险境地。
随着企业日益成长茁壮，朝向全球化发展的过程，有时会忽略销售及服务部门的转型，使得市场的覆盖力度(Coverage)过与不及。例如：需要高度接触(HighTouch)的客户族群，缺少足够的人力资源来支持，而只要给予低度接触就能满足客户的部分，也未能藉由业务流程精实化、服务外包及合作伙伴等手段，来提升服务生产力，进而达成服务成本的最佳化。
思科五层市场区隔模式
有鉴于此，思科(Cisco)为使其服务能覆盖庞大的客户族群，将市场结构细分为5个层级：战略性大客户、大中型企业、中端市场、SMB中小企业、SOHO／消费者市场。针对不同的客户层级的最终用户购买行为及服务需求，设计出不同的产品与服务组合，第一层由思科主导，第二层由思科与合作伙伴协同运作，第三到第五层基本上由合作伙伴主导，或完全借重合作伙伴的力量。
在此，我们不详细讨论思科整体的通路布局策略，只就本土企业较常忽略的内部销售(InsideSales)团队来进行讨论。在许多企业里，这个部门有逐步扩大的趋势，对于有兴趣于大陆型市场进行扩张的公司，更应留意内部销售团队的培植与强化。
内部销售团队在思科称为在线客户销售经理(InsideSalesAccountManagers,ISAM)与区域客户经理(TerritoryAccountManagers,TAM)同属商业市场部，第三层的中端市场客户同时由这二个部门共同协力作好服务。内部销售团队并不是业务助理，本身是背有业绩目标或积极主动地寻找销售机会与新客户，或协助客户经理争取订单，其主要的职责包括：
1.过滤及筛选潜在客户名单，寻找推销产品及服务的机会。
2.配合营销部门进行研讨会及参展等推广活动。
3.推广公司的产品及服务，让客户了解其特色及优点。
4.进行竞争者动向、价格、顾客抱怨等市场情报的收集与回馈。
5.提供外部销售团队销售机会及潜力客户相关讯息。
6.维系旧客户关系和负责旧客户的二次销售。
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