金蝶精斗云案例
你曾否碰上以下的情况吗？
A公司的一名经销商，已经有半年时间没有与公司进行业务往来，也没有回款，而且欠款累积达到了15000元。当公司试图追收该客户的欠款时，该名经销商提出了要继续进行业务的意见，但以前及本次的货款要合起来分为二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度，否则，就不给货款了。显然，该经销商在耍赖了！
当公司进行内部讨论时，业务部对此事的看法是：“要想收回该经销商的全部货款，只有继续进行业务往来！如果不进行业务往来，货款只怕难以全部收回！”
总经理听后，发表了他的意见：“该客户明显是在赖帐，目前应收账款为15000元，如继续展开业务，应要求每发一笔货，必须先汇款，而所拖欠货款，也要逐步结算；其间，要注意的有两点：一是必须签订还款协议，对以前的货款有一个交代；二是必须订立新的经济合同，明确双方的责任，防止被该客户套进去。”
几天后，公司的业务员按照总经理的意思与该名赖账客户谈判，结果：该名赖账客户支付了5000元的货款，此外还签好了还款协议和订立了新的经济合同。A公司的业务经理看见了合同，就在合同上，大笔一挥，写上了自己的意见：客户有一定诚意，可以发货，请总经理批示。
那么这“还款协议”是否成立？而且欠款仍然分二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度；二是合同的付款条件很明确，必须在3天到货后回款70%，但还款协议却是年底结算一万元。不难看出，还款协议与合同是相互矛盾的，究竟是在执行还款协议还是在执行新的合同呢？
总经理对业务部经理说：“拖欠款与是次货款必须分开，不能混在一份合同内；欠款归欠款，要清楚明白的订立还款协议，同时，是次的货款也要订立付款明细，否则，只会将公司的货款陷入混乱的境地！对追收欠款是非常不利的！”
怎知道业务部经理突然来了一句：“我们可以这样要求客户，但是客户不一定接受！况且，客户有可能转行做其他的生意！”
总经理听到这种言论，被弄得哑口无言，不知如何对应！
案例点评
供应商的错往往比较大
大多数人在发生错误时，都会查找错误是否由别人造成的，当产生坏帐后，企业很自然地认为是对方赖账，对方不对！这说法有一定的道理，但我们能否看看自己，在此次的欠债事件中，我们又做对了多少呢？如真的要说清谁对谁错的话，我认为供应商的错往往比较大，理由如下：
1、客户管理出现重大漏洞。对方拖欠及没有下订单6个月，说明拖欠已不只6个月了！试想，一名欠债的客户，与你没有联系6个月之久，你竟然懵然不知！你说谁的错误大？你都不关心你的应收帐，谁应关心呢？
2、没有正确认识应收帐。已拖欠6个月，还是派业务员上门追收，以常规程序来处理；应知已拖欠6个月的应收帐与刚发生的应收帐，其性质已不一样了！拖欠6个月的帐款，已由普通的应收帐，改变为“问题帐款”了，如再用常规方式来处理，只会给欠债者一个感觉：债权方都不重视此事，我还可以再拖几个月！
3、没有追帐政策。派员上门，但事前并没有准备；你会发现，业务员上门追债，通常都比较被动，因角色出现矛盾，再加上没有事前准备，及一套完整的、能确切执行的追帐步骤，就会被欠债者带着走，顺着欠债者所提出的条件处理了。
4、以法律保护自己的能力不足。当公司以赊销将货物销出后，唯一能证明债权的就是双方签订的文件与合同，你会发现该公司的业务员到业务经理，都没有“风险意识”，只为了完成任务而故意忽略了“风险与法律”等问题，其实，这也是该公司缺乏“风险与法律”的培训所致。
5、公司没有“风险管理文化”。你会发现全文都着眼于如何收回货款，公司由上到下对该笔应收帐突然关心起来，对此欠债要非收回不可！造成这个现象的原因是公司没有“风险机制”，当危机来临，就乱了套！这就出现了为了收款，部门经理与客户共同要胁公司的事：如不供货，客户会改行！
怎样将损害减到最低？
“经营，不是赌博，而是控制过程！”我们知道“风险”是不可以避免的，“无风险”是不可能的；那么，我们可以做的是，尽量将风险控制在“低水平”或我们能接受的范围之内。
所以，当我们使用赊销来销售货物的同时，我们必须心存坏帐的准备，筹划一旦发生坏帐，我们应如何处理？怎样才能将损害减到最低？
要求“零坏帐率”是不切实际的，我们应该允许一定额度的坏帐存在，以方便我们采用比较进取的销售政策及更灵活的销售方式；要全部货款都能回收，此想法是应该的，但我们必须要想想，要全部货款都能回收的代价，我们又会为此而付出多少？是否值得呢？
如何能对赖账客户说“不”呢？最重要的是：建立风险机制（在赊销上来说是“赊销管理系统”），不要企图控制100%的应收帐，只要我们能控制80%的应收帐就可以了！控制了80%的应收帐，代表了我们的企业可以生存下去，不会被任何的拖欠而导致倒闭！当我们预算了一定的坏帐率后，在业务决策上，就像庖丁解牛一样，游刃有余了！当再出现赖账客户时，我们就不会这么被动了，可以大声地说“不”了。
未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 对赖账客户说“不 ”
