如何在客户评估选择中胜出？

　　在大客户销售中，买方的购买决策流程大致分为需求认知、评估选择、消除顾虑、决定购买、执行、随时间改变等六个不同阶段。之前的三篇博文连续对客户需求认知做了剖析，指出在这一阶段的任务有三个：发掘买方的不满，扩大对方的问题，基于这些不满和问题推出解决方案。

　　如果有幸及早介入，成为买方需求的一个成功开发者，那么在对方最终购买时，决策的天平多半会倾向于你。原因很简单，除了双方关系和信任的建立，引导客户需求认知的过程其实也是在帮助买方建立他/她的购买决策准则，即哪些要素是必须的，哪些要素是重要的，而你的产品/服务作为一种解决方案一定与之匹配。

　　但销售总是充满变数，你的努力换来客户购买的需求，但此时对方很可能抛出一句：“好的，我们需要一套新设备，一个月后我们会招投标！”你重新回到了起跑线上。更多的情况是，当你终于出现在一个目标客户面前时，对方已进入评估选择阶段了，且购买的决策标准对你不利（比如把价格放在第一位，而你的价格恰恰是几个候选产品中最高的）。在需求认知阶段大显神通的SPIN技巧这时候似乎派不上用场，因为这是一个迥然不同的阶段，卖方需要有不同的对策。

　　有一些信号可以帮助卖方判断买方是否已进入评估选择期，这包括有书面的招标通知或提案征集，成立专门的采购小组或委员会，邀请供应商举行集中演示等等。这时，卖方应该清楚自己首要的任务是了解客户的购买决策准则到底是什么？在对方眼中自己的产品/服务的强与弱是否与之匹配？如果不是，是否有办法改变，由弱变强？如果没有认识到这些，销售便可能“误入歧途”。

　　有这样一个案例：一家工业磨料生产商的销售代表接到一个咨询电话，邀约他商谈磨料供应之事。这可是一个不可多得的机会，对方对工业磨料的需求量超过任何一个他区域内现有的客户。如约前往，会谈似乎进行得很顺利，销售代表一直在试图说服客户传统的疏松型磨料存在健康和安全的隐患。他的目标是开发客户对新型磨料的需求 – 树脂加固型磨料，公司的一个新产品，能够有效降低火星与粉尘颗粒的产生。会谈结束前对方说：“我完全同意你的建议使用新型的树脂加固型磨料。”销售代表听了十分高兴，在他看来，这是一次成功的销售访问，现在可以放心地回家等好消息了。

　　然而，六个星期后，销售代表听到了一个让他倍感意外的结果 – 客户购买了另外一家磨料供应商的产品。在事后的调查中，客户道出了其中缘由。“那是一个很愉快的会面”，客户说，“那位销售代表非常专业，给我留下很好的印象。也许以后我会跟他有业务往来。不幸的是，那次会谈他从头至尾都在努力使我确信树脂加固型磨料是最好的选择。但事实上我不需要这样的说服，改用树脂加固型磨料是我早已决定的。我想知道的是他的这种磨料与其它供应商究竟有何不同，又该如何作出专业的选择。第二个星期，他的一个竞争对手来访，非常详细地告诉了我在选择不同的树脂加固型磨料时需要考虑的因素，并且显示他的产品如何与这些标准相符。我印象很深，所以选择了他。”

　　这位销售代表的错误就在于当客户的需求已经存在并进入评估选择阶段时，仍一厢情愿地在做客户需求认知的工作，力图开发客户对新型磨料的需求。此刻他需要做的，其实是搞清和引导客户的选择标准，使客户作出对自己有利的决定。

　　因此，在大客户销售中，卖方尤其要学会判断和分析客户所处的购买决策阶段，并有相应的对策，否则便是缘木求鱼，出现方向性错误。回到评估选择阶段，显然，卖方必须牢记三个销售目标：

　　1. 揭示客户的决策准则 – 找出哪些是客户在作购买决定时考虑的因素或条件。

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