金蝶精斗云
“海尔20年”研讨会的题目为什么是“20年·1000亿·世界的海尔”?因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来：20年就是海尔所走过的路，1000亿(销售额)是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。
海尔20年为何没出大错
这20年中，海尔在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？
现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是：在任何时候、任何地点都注意处理好三个关系：第一是无为和有为的关系;第二是重点突破和闭环优化的关系;第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律。而且这三种关系体现了一种递进的关系，前一种关系是后一种关系的指导，后一种关系是前一种关系的支持。比如说：无为和有为的关系，其实就是要找到企业的方向，要做正确的事。重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事。百米冲刺和跑马拉松的关系，是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。
海尔20年是如何“转舵”的
第一是无为和有为的关系。所谓的无为就是企业的价值观。如果把企业当成一个人的话，它就是灵魂;如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的：“为无为则无不治”，即有形的东西生于无形的东西。
但是对企业而言，要做到却非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是很难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
我举一个例子来说明这个问题。比如：质量管理。海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：“有缺陷的产品就是废品”，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢?但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。
到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其它企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如我们“小小神童”洗衣机的创造，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其它方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品，而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。
到现在为止产生的成果就是，中国企业目前面临的两大顽症：一是应收帐款，二是库存，对海尔来讲都已经很好的解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触。如果保持这一点，就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
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